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時間：2018年07月04日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

産品組每天面臨的決策錯綜複雜(zá)，産品經理的目标就是确保選擇了最優結果。如果一(yī)個産品能夠經得住時間的考驗，那麽其産品決策一(yī)定是建立在最優的長期結果之上的。這似乎顯而易見，但不幸的是，對于我(wǒ)們來說，大(dà)腦常常會慫恿我(wǒ)們在做決策時追求“及時行樂”。

人們厭(yàn)惡不适，常常會選擇阻力最小(xiǎo)的道路。但在複雜(zá)的決策中(zhōng)，及時行樂通常等同于目光短淺，它隻是把痛苦進行了延遲。做産品決策時，選取眼前的康莊大(dà)道可能會犧牲産品的長期壽命。

下(xià)面我(wǒ)們來談一(yī)談如何認識到大(dà)腦正在驅使我(wǒ)們做出短視決策，以及如何專注于長期目标。

區分(fēn)緊急任務與重要任務

在做出最優長期決策的過程中(zhōng)，區分(fēn)緊急任務和重要任務舉足輕重。重要任務能夠使你的産品不斷進步，朝着終極目标走去(qù)。而緊急任務所能帶來的長期利益微不足道，它常常披着重要任務的外(wài)衣，赫然出現。

緊急任務常常出現在錯誤報告中(zhōng)。用戶感到不便時，就會希望問題立刻得到解決。有時，這些問題确實需要加以重視，但多數時候，小(xiǎo)問題之所以成了大(dà)問題，隻是因爲當時情況下(xià)，用戶把目光集中(zhōng)在了這一(yī)個問題上。

很多時候，這些錯誤完全是捕風捉影，用戶隻是想要不同的功能而已。冒出來的火(huǒ)不能一(yī)概而論，次次都撲。

用戶在電話(huà)一(yī)頭怏怏不樂，很容易讓人服軟，同意升級他們的請求。問題在于，一(yī)項任務升級後便會被視爲重要任務。如果所有的任務都升級爲了重要任務，那麽事事也就都不重要了。如果一(yī)個産品經理能夠意識到一(yī)項任務緊急但不重要，他就可以推遲提出解決方案或直接拒絕該項請求。

把自己看作團隊時間的守護者，令開(kāi)發團隊專注于那些有助于實現長期目标的重要任務。拒絕不容易，因爲它會帶來不适，但它能夠保證在最短的時間内實現長期目标。而向緊急任務點頭隻會拖累你的長期目标。

艾森(sēn)豪威爾矩陣能夠幫助我(wǒ)們分(fēn)清任務的優先主次：

緊急任務成了攔路虎時，你可以把它和你的長期願景和目标進行比較，以此來确定其重要程度。把多數時間投入到重要任務上，而在一(yī)周中(zhōng)劃出一(yī)小(xiǎo)段時間來集中(zhōng)處理緊急任務。

評估決策的真正成本

作爲産品經理，了解一(yī)個請求的真實成本至關重要。一(yī)些成本爲顯性成本——當下(xià)的功能開(kāi)發成本和時間成本，以及後續的支持維護成本。

還有一(yī)些隐性的機會成本。開(kāi)發時間有限，所以不同功能的構建時間此消彼長。選擇構建功能A會延遲功能B的構建。

假設功能A重要但不緊急，功能B緊急但不重要。但由于某個因素，功能B的構建可能會成爲緊急任務，使得功能B看起來至關重要。

在功能B上花時間能夠消除你的短期壓力，但長遠來看則會造成一(yī)定的後果：

▨ 某項重要功能的發布将被推遲

▨ 你需要承擔這項重要功能推遲發布所帶來的後果

▨ 這一(yī)切都将給你的工(gōng)作增加複雜(zá)性，造成不必要的額外(wài)成本

爲了控制成本，一(yī)個産品無法滿足每一(yī)個功能需求。所以，鮮有重要決策會顯得十萬火(huǒ)急。因爲這些決策通常需要經過深思熟慮，确保恰當的功能範圍。

産品深度大(dà)于産品廣度

專注于核心策略能夠增加産品實力，進而提高競争者效仿的難度，增加産品對當前用戶的價值，幫助潛在用戶了解企業。

好産品的廣度以寸計，而深度以裏計。缺乏深度的産品在解決辦法上存在缺陷，重要功能缺失，因此，其用戶體(tǐ)驗通常較爲糟糕。幾個設置精良的功能要好過多個複雜(zá)的功能。建立穩固的核心功能後，或許你才需要考慮添加其它的功能。

一(yī)些成就可能看似不值一(yī)提，沒有什麽實際意義，但事實常常恰恰相反：它們會迅速失控。

每當我(wǒ)們追求短期成就時，這個錯誤都會帶來後續麻煩：用戶會有更多的後續要求，開(kāi)發時間也會随之延長。最後的結果要麽是解決方案慘不忍睹，要麽是由于恰當的解決方案需要充足的時間，計劃失控。

專注核心問題，保持主觀能動性

用戶能夠很快就找出問題。他們在提出問題的同時，通常還會附上自己的建議解決方案。如果10個用戶都提出了相似問題，那麽幾乎可以确定的是，他們也會給出10個不同的建議解決方案。

多數用戶的處事作風不同，他們的處理方式未必是最優選項。專注核心問題能夠讓團隊構建出用戶真正需要的解決方案，而非他們自以爲需要的方案。

找出一(yī)個能夠滿足多數用戶需求的解決方案并加以實施。史蒂夫·喬布斯有句名言：“多數時候，在你揭曉答案以前，人們并不了解自己的真實需求。”

即便一(yī)個完美的問題解決方案并沒有與用戶最開(kāi)始的要求契合，但體(tǐ)驗過後，他們還是很有可能會感到心滿意足。

一(yī)個體(tǐ)現了主觀能動性的問題解決方案能夠減少解決問題所需的時間，控制産品複雜(zá)程度的增加。

發展不朽藍(lán)圖

有些人認爲發展藍(lán)圖正走向消亡，但發展藍(lán)圖永存，因爲它直觀地展現了你的長期目标。而你需要找到自己的長期目标，以此來确定當前任務的重要程度。或許，真正走向消亡的是制定發展藍(lán)圖的能力。

隻有重要任務才應被列入發展藍(lán)圖。發展藍(lán)圖上的某些任務令人手忙腳亂時，問題也就随之而來。緊急但不重要的任務不應該出現在發展藍(lán)圖上，你應該把它們劃在單獨的區域，對它們進行優先處理。

發展藍(lán)圖中(zhōng)任務的增減事關重大(dà)，因此做出變更時應考慮銷售、開(kāi)發等各個産品團隊的意見。如果團隊所增加的任務難以實現，或任務在不斷增減，這就說明任務評估過程不夠嚴格。很可能那些令人手忙腳亂的任務已經悄然在發展藍(lán)圖上占據一(yī)席之地。

一(yī)個常見誤解是，産品經理應該單槍匹馬，确定所有的發展戰略或産品策略。實際上，産品經理的任務是确保最優的産品決策。而實現這一(yī)點的唯一(yī)途徑就是了解決策對各個商(shāng)業環節的影響。不要讓自大(dà)妨礙你做出正确選擇。

遵循以下(xià)簡單規則能使發展藍(lán)圖成爲幫助團隊專注重要任務的利器。

一(yī)些工(gōng)作能夠幫助你朝着發展藍(lán)圖上的任務不斷前進，而一(yī)些工(gōng)作則令人手忙腳亂，難以規避，把80%的時間花在前者，20%的時間花在後者。

注意把重要任務和繁忙任務區分(fēn)開(kāi)來，因爲倒向繁忙任務可能就會造成重要任務的完成時間延遲。

來源：紅杉彙（ID：Sequoiacap）作者：喬·範奧斯（Joe Van Os）編譯：洪杉