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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

人才管理是一(yī)門定義廣泛且存在争議的學科，新的方法和工(gōng)具層出不窮。充分(fēn)掌握最新的定義或最新的科技，就能在這一(yī)領域形成無與倫比的優勢。

作爲傳播“新一(yī)代實踐”的代表，我(wǒ)在一(yī)張清單上不斷更新着很酷的方法。對慣用一(yī)般實踐的人來說，這些方法前所未聞。我(wǒ)将這些方法分(fēn)爲五類。

1. 推進“自由時間”和靈活的遠程工(gōng)作機制

幾乎每一(yī)家公司都需要在生(shēng)産力、捕捉創意和成功創新方面做出改善。盡管許多公司現在都提供彈性工(gōng)作時間制，但安排“自由時間”進行思考和創新的機制卻更有效。

谷歌和3M這樣的公司以提供“自由時間”而名聲在外(wài)，其中(zhōng)谷歌提供的“自由時間”多達工(gōng)作總時間的20%。

更常見的選擇是讓員(yuán)工(gōng)遠程工(gōng)作，或者采用靈活安排工(gōng)作日程的制度，讓員(yuán)工(gōng)自行決定最适合發揮生(shēng)産力的時間和地點。随着下(xià)一(yī)代員(yuán)工(gōng)開(kāi)始期待“空中(zhōng)飛人”的工(gōng)作方式，彈性工(gōng)作制正變得越來越重要。

研究顯示，當高績效員(yuán)工(gōng)被允許控制自己的工(gōng)作日程時，生(shēng)産力和創新率都出現了較大(dà)提升。

2. 找出糟糕的管理者

管理者監管着大(dà)多數組織中(zhōng)可變成本的最大(dà)因素【勞動成本】平均占可變費(fèi)用的60%。

管理者的行動會作用于創新、生(shēng)産力和員(yuán)工(gōng)發展，從而大(dà)幅影響組織的投資(zī)回報率。遺憾的是，糟糕的管理者并不罕見，而且這類人極少會雇用頂級的員(yuán)工(gōng)或創新者。

要規避糟糕管理者帶來的風險，最好的辦法就是設立識别糟糕管理者的項目，又(yòu)稱領導力效果或個人尊嚴權利調查。這種調查能根據管理者的行動和績效找出糟糕的管理者。一(yī)旦發現了，組織就可以采取措施糾正、替換或調動出問題的管理者。

3. 對影響生(shēng)産力的因素進行管理

許多管理者隻是不明白(bái)如何有效地改善生(shēng)産力。他們大(dà)多認爲改善生(shēng)産力就是加大(dà)工(gōng)作強度、延長工(gōng)作時間，并且讓員(yuán)工(gōng)更喜歡自己，可生(shēng)産力改善的關鍵往往在于員(yuán)工(gōng)的技能、積極性以及掃除工(gōng)作障礙。

教導管理者掌握對生(shēng)産力影響最大(dà)的20個因素，并提供簡單的工(gōng)具來逐個應對，就能顯著提高績效。

4. 掃除對生(shēng)産力的阻礙

找出限制生(shēng)産力的因素并予以消除，這是組織能夠采取的影響最大(dà)的人才管理措施之一(yī)。

人才管理專家應從擔任内部生(shēng)産力顧問開(kāi)始，制定流程來找出真正阻礙生(shēng)産的因素。人才管理專家可通過員(yuán)工(gōng)調查和焦點小(xiǎo)組發現整個流程中(zhōng)存在沖突的多種因素、過時的政策、資(zī)源分(fēn)配中(zhōng)被忽略的環節、過時的組織設計以及系統中(zhōng)日常的濫用。

判斷的前提非常簡單、有效，隻用問：“如果我(wǒ)們明天必須提高生(shēng)産力，哪些因素會阻礙我(wǒ)們當前的團隊實現這一(yī)目标?”當然，其中(zhōng)也許會摻雜(zá)某些辦公室政治，但根據過去(qù)的經驗，這些問題中(zhōng)的絕大(dà)多數都是容易解決、極爲基本的沖突。

5. 利用金錢以外(wài)的激勵手段

大(dà)多數人都會認爲員(yuán)工(gōng)激勵是能夠促進/阻礙生(shēng)産力的一(yī)個重要因素，所有的激勵手段都是不與薪酬挂鈎的。

人力資(zī)源職能部門的任何部門都極少會提供金錢以外(wài)的激勵方案，這一(yī)點很遺憾。長期來看，隻注重金錢激勵的做法代價高、效果差。

先讓員(yuán)工(gōng)完成“如何管理我(wǒ)”檔案，然後讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵，例如調整反饋的頻(pín)率和增加社交互動，這才是成功的激勵。

過去(qù)采用客戶關系管理(CRM)技術管理員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗的早期階段證明，用來确保客戶積極性(與買家重複開(kāi)展業務)和忠誠度的這一(yī)系統也同樣能用在員(yuán)工(gōng)身上。

6. 根據工(gōng)作挑戰提供升職

如果你的敬業度調查了解到了關于升職公平的看法，你可能已經明白(bái)在幾乎每個組織中(zhōng)，這都是個大(dà)問題。

大(dà)多數升職流程完全是主觀的，團隊成員(yuán)往往會覺得被提拔的人選不對，這會大(dà)大(dà)拉低生(shēng)産力、員(yuán)工(gōng)留職率和士氣。

有一(yī)個方法極其有效，那就是根據員(yuán)工(gōng)在競賽中(zhōng)的表現進行提拔，比如根據需要完成的工(gōng)作職責設置的一(yī)系列挑戰。

如果部門内外(wài)的團隊成員(yuán)有意争取某個職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機會人盡其才的員(yuán)工(gōng)也可以借此機會展示才華。這麽做還能讓員(yuán)工(gōng)清楚地知(zhī)道，把工(gōng)作做得最好才是提拔員(yuán)工(gōng)時考慮的唯一(yī)因素。

過去(qù)的案例已經證實，這種提拔方式能夠造就優異的職位候選人，給員(yuán)工(gōng)品牌帶來積極的影響，以及提高生(shēng)産力。你還可以考慮讓員(yuán)工(gōng)在覺得提拔不公平時提出反對意見。

7. 支持分(fēn)享最佳實踐

人才管理不需要創造新的工(gōng)具或方法來增加價值。

在比較大(dà)的公司，很多時候，最佳實踐已經悄悄地在某一(yī)個職能部門或業務單位中(zhōng)實施了。

如果在進行人才管理時，能制定某些機制發現最佳實踐和“比較先進的”實踐并在組織内快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。

例如，内部wikis使用許多人早已熟悉的(Wikipedia)模式快速分(fēn)享最佳實踐和信息。實踐社區、顧問指南(nán)和内部社會性網絡也有助于傳播實踐并提醒其他員(yuán)工(gōng)注意即将出現的問題。

8. 衡量并獎勵優秀的人員(yuán)管理

管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認真承擔人員(yuán)管理的責任，他們很少爲此投入足夠的時間。

有一(yī)個方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對優秀的人員(yuán)管理成績給予衡量、報告和獎勵。

目前隻有39%的公司會獎勵人才管理成績優秀的管理者，即使HR已經“具備”了獎勵流程所需的所有關鍵要素(包括績效管理、績效評估、能力管理和獎勵系統)。

“能夠得到衡量、報告和獎勵的工(gōng)作--會完成得最快、最好。”實施人員(yuán)管理記分(fēn)卡制度，并使用每個季度的結果來對成功完成工(gōng)作的管理者進行獎勵，這可以極大(dà)地改善人員(yuán)管理結果。

9. 提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案

管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻出解決方案中(zhōng)的一(yī)部分(fēn)内容。

遺憾的是，大(dà)多數人才管理團隊提供的解決方案是碎片化、不關聯的。管理者當然更希望能有經過整合的解決方案。人才管理必須努力将不同的人才管理職能整合到一(yī)起，提供全面而非碎片化的解決方案。

10. 找出“冗餘人員(yuán)”

企業往往突然發現自己的員(yuán)工(gōng)過剩，然後被迫裁員(yuán)。

更理想的做法是定期對總體(tǐ)和各重要業務單位的人手進行評估，找出員(yuán)工(gōng)過多的地方。

企業通常按照事先拟定的比值來查找過剩人手。當前指數是将員(yuán)工(gōng)人均收益、員(yuán)工(gōng)的成本收益比以及管理者/員(yuán)工(gōng)人數比與理想數值進行比較。

提前發現人手過剩的問題能讓人才管理經理有時間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員(yuán)。

11. 創建故事庫

社交網絡和P2P媒體(tǐ)的興起讓員(yuán)工(gōng)更易于在建設雇主品牌和招聘推薦方面發揮更大(dà)的作用。

“真實故事”是傳播組織品牌的最強大(dà)、最可靠的方式，但大(dà)多數組織沒有制定任何措施，來發現、歸類和分(fēn)享本該對人才産生(shēng)強大(dà)影響的故事。

企業最好制定一(yī)個流程來搜集員(yuán)工(gōng)和管理者的故事，并建設一(yī)個方便調用的“精彩”故事庫。員(yuán)工(gōng)、管理者甚至新聞界都可以通過這個故事庫，挖掘平凡的員(yuán)工(gōng)身上精彩的不平凡故事。

12. 衡量、報告和獎勵

蘋果公司近幾年的驚人成就證明了成功創新所帶來的财務影響。遺憾的是，在大(dà)企業環境下(xià)，創新不是一(yī)件容易的事。

得到企業衡量、報告和獎勵的工(gōng)作圓滿完成的可能性就更高，因此人才管理工(gōng)作需要制定流程，在團隊成功進行創新時對其管理者給予有效的衡量、獎勵和廣泛地表揚。

如果管理者在其他管理者之中(zhōng)傳授和分(fēn)享最佳實踐，指點他們如何管理和改進創新，那麽這部分(fēn)工(gōng)作也應當得到衡量和獎勵。

13. 加強協作

創新正在取代效率成爲企業績效的第一(yī)推動力。

采用被證實卓有成效的辦法，來增加成功的創新和跨職能部門合作，這本該是人才管理工(gōng)作者的責任，但即使企業在這方面加大(dà)了關注力度，管理者還是很少會這麽做。

更多的協作能促進學習、推動最佳實踐分(fēn)享以及調動員(yuán)工(gōng)情緒并爲他們提供動力。協作還可以減少項目中(zhōng)遇到的障礙和阻力。

人才管理工(gōng)作必須制定實際措施(例如增加跨職能部門的互動和會面)和在線措施(企業内部社會性網絡)，從而爲更大(dà)頻(pín)率和更深層次的協作提供更多機會。

14. 主動進行内部安排(内部安置)

内部人才流動不暢往往是企業不得不從外(wài)部招聘人才的部分(fēn)原因。

大(dà)多數調職和提拔措施的設計糟糕，而且因爲員(yuán)工(gōng)害怕不等上級下(xià)令就主動請調會招緻内部排擠，或者害怕調職後會因表現不佳而危及個人職業前途，所以這些措施最終失敗了。

改善内部人員(yuán)流動的最佳方法是内部安置。任命一(yī)個或多個招聘人員(yuán)來主動尋找調任新崗位之後能讓自我(wǒ)和企業都受益的人才，這一(yī)點是戰略性人事安排的關鍵。

15. 爲人才發展提供短期項目

在經濟形勢嚴峻時，大(dà)多數公司覺得很難爲其關鍵人才提供足夠的發展機會。

有一(yī)個低成本的方案已經被證實非常有效，就是提供“免費(fèi)時間項目”網站。

該網站會顯示可供選擇的短期項目，讓員(yuán)工(gōng)能進行“投标”。這些非全職工(gōng)作的“職位轉換”增加了員(yuán)工(gōng)完成的工(gōng)作量，但同時也讓員(yuán)工(gōng)能夠自己掌控其職業發展，在新的領域學習與成長，以及拓寬他們的眼界。如果這些項目足夠精彩，員(yuán)工(gōng)會在繁忙的工(gōng)作中(zhōng)“擠出時間”來進行這些項目。

16. 運用攔截策略防範挖牆腳

大(dà)多數留人工(gōng)作重點關注額外(wài)示好以留住關鍵員(yuán)工(gōng)。

但最佳的留人措施加入了一(yī)些主動因素，從而限制外(wài)界招聘人員(yuán)誘惑你的員(yuán)工(gōng)的效果。

先嘗試找出其他公司的招聘人員(yuán)用什麽方法和措施誘惑你的員(yuán)工(gōng)，然後你就可以對員(yuán)工(gōng)體(tǐ)驗進行調整來主動抵消其影響。

提供少量獎勵讓員(yuán)工(gōng)記錄公司外(wài)招聘人員(yuán)所使用的人員(yuán)、方法和觀點，這也是改進你的工(gōng)作的高招。

17. 衡量員(yuán)工(gōng)待遇

當管理者實現了曾經對員(yuán)工(gōng)許下(xià)的承諾，員(yuán)工(gōng)留職率就會大(dà)幅上升。

光許諾高效溝通、據實反饋和給予挑戰和成長空間還不夠;必須建立一(yī)定的機制确保實現這些承諾。

如果你希望确保管理者團隊切實遵守他們爲留住員(yuán)工(gōng)而許下(xià)的承諾，又(yòu)不想動用正式的流程和調查，那麽讓更高級别的領導者參與進來也能收到很好的效果。這位高層領導者隻需同意随機詢問各業務單位的員(yuán)工(gōng)是否(滿意地)得到了當初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進展。

18. 對工(gōng)作和員(yuán)工(gōng)個人按優先級别排序

公司領導者會經常區分(fēn)客戶、供應商(shāng)和産品間的優先級别，對優先級别最高的格外(wài)重視。相反，從事人才管理工(gōng)作的管理者中(zhōng)大(dà)多數試圖用同樣的方法對待所有人。

更理想的做法是，在人才管理服務時，對員(yuán)工(gōng)個人、職位、管理者和業務單位分(fēn)清輕重緩急。将資(zī)源集中(zhōng)到對業務影響最大(dà)的個人、職位和業務單位上，你就能讓有限的資(zī)源發揮最大(dà)的投資(zī)回報率。

19. 在内部應用社會化媒體(tǐ)

大(dà)多數公司已經發現了社會化媒體(tǐ)在吸引和服務客戶方面的價值，但極少有公司将這些好處用在組織内部。

而員(yuán)工(gōng)在使用面向公衆的工(gōng)具時可能會無意識地洩露企業的數據甚至是機密，因此許多首席技術官(CIO)都試圖限制員(yuán)工(gōng)使用此類工(gōng)具，并代之以内部的社會化網絡和微博工(gōng)具。盡管開(kāi)發實用内部社區并讓員(yuán)工(gōng)樂于使用是個難題，但某些公司在早期的嘗試已證明了這種做法是可行的。

20. 進行風險分(fēn)析

在公司範圍内有一(yī)個職能正變得越來越重要，那就是風險分(fēn)析。

盡管事實上人手問題對企業的運營和财務問題構成極高的風險，但人才管理方面的管理者極少會從潛在的問題中(zhōng)找出相關風險(可能性和成本)并進行量化。

最好的辦法就是從風險分(fēn)析團隊招個人來進行人才管理的風險分(fēn)析，因爲在管理者看來，這些人更可靠。

然後人才管理部門就能提醒管理者他們會面對什麽樣的可能和潛在的成本。
 

作者：John Sullivan，來源：網絡，版權歸原作者所有，如有異議，請及時聯系我(wǒ)們