黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

      培訓經理應該明晰的一(yī)點是，培訓是在業務問題調研分(fēn)析基礎上，對利益相關者深入訪談和達成共識的前提下(xià)，設計并實施相應的基于學習手段的一(yī)種解決方案，未必能解決全部問題但一(yī)定要對特定業務問題起到解決作用。因此，訓前調研就顯得尤爲關鍵。但如果培訓經理找不到合适的調研方法，最終的培訓成果展現也隻是空中(zhōng)樓閣而已。

       按照當前流行的“433”法則，培訓預算的4成将用于培訓前的調研分(fēn)析、溝通、方案彙報、實施準備等工(gōng)作，可以說培訓的成功往往來自于訓前的紮實設計。這個時候，培訓經理不妨試試咨詢顧問的調研方法。

       1、有假設但不堅守假設

       “大(dà)膽假設，小(xiǎo)心求證”，這是咨詢顧問長期的研究原則。這是指在對客戶進行了研究的基礎上，在項目調研前提出大(dà)量對于問題的理解以及假設客戶在管理中(zhōng)可能存在的問題和原因，而後期的調研分(fēn)析就是要驗證這些假設的真僞并發現新的問題。這是一(yī)個縮小(xiǎo)掃描圈的過程，即不對企業所有方位進行360度的大(dà)調研，而是圍繞客戶希望解決的問題，假設可能的原因，再基于這些可能的原因去(qù)進行針對性的相對小(xiǎo)範圍的調研。

       對于培訓經理而言，此法也可用于前期調研。建議先進行訪談，在獲取相對比較多的一(yī)手信息的基礎上，采取焦點小(xiǎo)組、問卷調研、工(gōng)作觀察、流程穿越、二手資(zī)料研究等方式。在整個調研結束時，也要将結論及時與利益相關者進行溝通，以進一(yī)步驗證結論和達成共識。

       一(yī)般情況下(xià)，培訓經理很難指望被調研者能夠非常認真地回答開(kāi)放(fàng)性問題，他們更喜歡的是做選擇題，所以問卷調查便成爲“大(dà)膽假設，小(xiǎo)心求證”的最直接工(gōng)具。選擇題的問題和選項是前期已經有了假設，學員(yuán)進行選擇隻是一(yī)個驗證的過程。而前期深入調研的結論也可以作爲問題，來獲取得更多被調研者的驗證。尤其是在前期調研中(zhōng)，獲取到的需求太多而雜(zá)，那問卷調研得到的數據完全可以作爲聚焦的一(yī)手數據。

       同時，在問卷設計上也需要動點心思，譬如将第一(yī)個問題設計爲“我(wǒ)已經意識到公司受資(zī)源和經費(fèi)的限制，我(wǒ)所提出的需求不一(yī)定都能得到滿足，所以我(wǒ)盡可能提出最重要最迫切的需求”。

       爲什麽必須在調研問卷中(zhōng)加這一(yī)條呢?主要是給填寫調研問卷的人打一(yī)劑預防針，如果他的調研需求超出培訓經理的能力範圍，那培訓經理不提供也是有情可原的。也就避免刺激到他不必要的期望，從而保護培訓管理者。

       另外(wài)，培訓管理者在做需求調研時經常會犯一(yī)個錯誤，那就是用一(yī)份問卷來調研所有人的需求。當公司規模小(xiǎo)尚且可行，一(yī)旦組織規模越來越大(dà)，它的功能模塊劃分(fēn)就會越來越細。所以，在力所能及的範圍内最好按照功能或者部門劃分(fēn)，設計不同的年度需求調研問卷。同時，每一(yī)功能模塊都應該劃分(fēn)兩個層級，一(yī)個是員(yuán)工(gōng)層級，一(yī)個是管理層級。

       2、注重訪談的力量

       訪談是了解一(yī)個企業真實信息和需求的重要手段，在訪談當中(zhōng)可以适當采用4S提問法：

       第一(yī)個“S”，即“Success”。可以提問員(yuán)工(gōng)或者主管，他們眼中(zhōng)的成功企業、部門、員(yuán)工(gōng)是怎麽樣的。

       第二個“S”，即“Situation”。提問員(yuán)工(gōng)或主管目前的績效狀況如何，與理想績效的差距是多少。

       第三個“S”，即“Source”。提問員(yuán)工(gōng)或主管，形成差距的原因是什麽。如果是知(zhī)識技能的差距，可以通過培訓解決;如果是物(wù)理資(zī)源、結構、流程信息等影響因素造成的差距，是培訓不能解決的。

       第四個“S”，即“Solution”，也就是解決方案。解決方案裏可以是培訓的解決方案，也可以是其他的解決方案。

       從訪談流程來看，建議先中(zhōng)高管，然後學員(yuán)，最後再向項目的主要利益相關者進行彙報。爲什麽這樣安排?高管是指引方向者，先訪談他們，可以對公司的戰略和業務有相對清晰的了解，并能把握項目方向;學員(yuán)上級能夠從管理者角度提出所認爲的學員(yuán)需要提升之處，其重要性不言而喻;而學員(yuán)是從他們自身實際工(gōng)作需要出發，可以提供一(yī)線的真實信息和需求。培訓經理在完成所有訪談之後，有必要将結論向項目的主要利益相關者進行彙報，以達成共識。

       項目的主要利益相關者可以是主要學員(yuán)的上級，也可以是條線的分(fēn)管領導。沒有統一(yī)的标準，不同項目所涉及到的利益相關者也不一(yī)樣。比如有的項目針對的學員(yuán)就是一(yī)個部門的，學員(yuán)上級也就一(yī)個人，那這個上級就是非常重要的利益相關者。而有的項目，涉及全國優秀精英遴選，每個精英都會有一(yī)個上級，沒有交叉且數量衆多，這時訪談樣本的選擇就十分(fēn)重要。

       建議在訪談中(zhōng)，訪談樣本至少要有1/3的學員(yuán)以及學員(yuán)上級。比如一(yī)個班有30個學員(yuán)，那就需要訪談10個以上的學員(yuán)以及學員(yuán)上級。但如果培訓項目需要覆蓋幾百名同類型的員(yuán)工(gōng)，那就需要訪談至少30人以上的樣本。而如果一(yī)個培訓班出現了受訓者崗位不同、入職年限也不同的情況，那麽培訓經理需要訪談的樣本就不止1/3了，将大(dà)幅增加訪談成本。因此培訓經理在培訓班學員(yuán)群體(tǐ)安排上就應該有所考慮，盡量保持在培訓需求上類似、知(zhī)識基礎也比較接近受訓群體(tǐ)。但如果無法避免這種情況出現時，培訓經理最終的訪談結果隻能求取大(dà)家需求的交集部分(fēn)，但這對于培訓設計和落地提出了較大(dà)挑戰。

       可以通過焦點小(xiǎo)組來達成共識。焦點小(xiǎo)組法是由一(yī)個經過訓練的主持人以一(yī)種結構化或半結構化的形式引導大(dà)家深入研讨，逐步達成共識的過程。其适用的情境是，一(yī)對一(yī)訪談工(gōng)作量大(dà)，而且有時候被訪談者各執一(yī)詞。通過焦點小(xiǎo)組，可以提升訪談效率，同時又(yòu)避免大(dà)家的意見不一(yī)緻。通常在一(yī)對一(yī)訪談後，用以深入研讨和達成共識。

       其主要内容是尋找4-6名被訪談者，由主持人帶領大(dà)家開(kāi)展研讨以形成共識。被訪談者可以都是學員(yuán)，也可以覆蓋各種利益相關者。如果僅僅是訪談學員(yuán)，必須是基于同一(yī)層次的員(yuán)工(gōng)，對其實際工(gōng)作情境及痛點問題達成共識;如果是覆蓋各種利益相關者，其目标是對于培訓需求、内容、形式、目标等達成共識。

       3、工(gōng)作觀察法與流程穿越分(fēn)析

       觀察法是指研究者根據一(yī)定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工(gōng)具去(qù)直接觀察被研究對象，從而獲得資(zī)料的一(yī)種方法。科學的觀察具有目的性和計劃性、系統性和可重複性。

       觀察法可以幫助培訓經理掌握第一(yī)手資(zī)料，也可以進一(yī)步驗證所獲取的信息。适合觀察法的項目主要是學員(yuán)技能體(tǐ)現在外(wài)在的工(gōng)作流程或行爲。比如零售門店(diàn)店(diàn)長開(kāi)晨會，其流程、發言和處理問題的方法，培訓經理都可在一(yī)旁仔細觀察。通過多次、多人次的觀察，結合訪談、焦點小(xiǎo)組等方式确定真實問題和原因，從而形成培訓調研報告。

       流程穿越分(fēn)析則是指讓企業各級管理人員(yuán)以及業務流程的制訂者、管理者、支持者等與流程密切相關卻并不直接執行流程的人員(yuán)，以普通客戶或流程執行者的角色到客戶接觸面以及生(shēng)産一(yī)線進行現場體(tǐ)驗，獲得對管理水平和流程現狀的真實體(tǐ)驗，發現問題并解決問題的一(yī)套行之有效的工(gōng)作方法。

       多年的案例分(fēn)析經驗告訴我(wǒ)們，有些問題可能并不是員(yuán)工(gōng)能力的問題，而是業務流程的設置本身就有問題。那麽培訓經理就可以通過流程穿越的方法，在流程中(zhōng)走一(yī)遍，基本可以達到幫助主管部門開(kāi)展流程梳理、改善績效的效果。比如家電安裝與維修、物(wù)流配送等類似問題，都可以先做流程穿越，真實體(tǐ)驗一(yī)番，找到真正的問題所在，再作出是否培訓、培訓什麽内容的決定。這樣可能比憑空想象來的更爲深入，更能解決問題。

       4、對标是調研的有效補充

       對标是指與業内領先者或競争對手進行對标，找到差距和需要改進的地方。一(yī)個比較經典的對标案例，就是電信、移動和聯通三家電信運營商(shāng)的對标分(fēn)析。如果培訓經理研究的課題是服務方面的，就可以對标三家電信運營商(shāng)在服務的各個環節上的差異;如果是研究的增值業務營銷領域的，就可以對标三家運營商(shāng)在營銷方面的差異。通過找到差距，可以論證公司在哪些方面需要提升，同時也可以在競争對手那找到相應的解決方法。

       另外(wài)，培訓經理還可以采取績優員(yuán)工(gōng)和一(yī)般員(yuán)工(gōng)進行對标找差距的方式調研培訓需求。比如新進員(yuán)工(gōng)入職1年後，通過分(fēn)析進步快的員(yuán)工(gōng)和一(yī)般員(yuán)工(gōng)之間的差距，找到他們思維模式和工(gōng)作方式之間的差别，得到培訓需求。但要特别強調的是，造成這些差距的原因也許是在招聘時就決定了他們的差距，這就需要反饋給人事經理。還有可能是他們所處的部門環境和管理者的領導風格差異造成的，因此需要具體(tǐ)問題具體(tǐ)分(fēn)析，并不是都需要通過培訓來解決。

       需要說明的是，并非所有的培訓項目都需要全部用到這些調研方式，而是培訓經理結合培訓項目的具體(tǐ)特點來綜合使用，以達到最優的效果。

來源：HROOT,版權歸原作者所有，如有異議，請及時聯系我(wǒ)們