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大(dà)部分(fēn)領導者以爲那些中(zhōng)等表現者已經盡了他們最大(dà)的努力，所以他們就沒有采取任何行動來提升這類表現者的績效。而那些中(zhōng)等表現者，反過來也以爲自己已經發揮了最大(dà)的潛力，于是也就不再做任何的努力。

不管是正面的反饋還是負面的，隻要是爲了成功，員(yuán)工(gōng)都需要獲得反饋建議。中(zhōng)等表現者通常占所有工(gōng)作員(yuán)工(gōng)中(zhōng)的70%左右。

這也就是說你有三分(fēn)之二的員(yuán)工(gōng)都處于該類型，如果說你像大(dà)部分(fēn)的領導人那樣，那麽就有這麽多的人沒有被告知(zhī)他們的表現是否“出色”或者“糟糕”，有這麽多的人被（他們的領導人）“激勵”繼續保持在平均表現水平。

雖然很可能你的中(zhōng)等表現員(yuán)工(gōng)中(zhōng)會有一(yī)些人真的是沒有其他可貢獻了，但是他們中(zhōng)的大(dà)部分(fēn)人确實具備大(dà)量的未被發現的潛能。

換而言之，中(zhōng)等表現者完全具備讓你的事業更上一(yī)層樓的能力。作爲一(yī)個領導人，你有責任掀開(kāi)被淹沒/隐藏的才能，并且激勵那些中(zhōng)等表現者努力變成更高績效的表現者。

當你告訴一(yī)名中(zhōng)等表現者說：“你取得了你所應該得到的，繼續向前以取得更高的成績。我(wǒ)相信你能做到。”這樣的信息具有非常強大(dà)的力量。

當你用這些話(huà)說服他人的時候，這些中(zhōng)等表現者會突然意識到他們可以不僅僅是現在這個樣子，這個時刻對他們來說，對你（作爲一(yī)名領導）來說，以及對整個公司來說是非常具有推動力的。

你甚至會發現，即使你沒有給予很多時間和關注，這些中(zhōng)等表現者在績效曲線上會出現非常大(dà)的提升，并且成爲高績效表現者。

有五大(dà)關鍵的原因導緻中(zhōng)等表現者的表現停滞不前，我(wǒ)們對每個原因進行了分(fēn)組。在與這類人群每天工(gōng)作的過程中(zhōng)，你應該能夠發現規律以及關鍵因素，從而将他們納入五組中(zhōng)的一(yī)組。

如果不能，那麽是時候去(qù)了解你的中(zhōng)等表現者了。他們中(zhōng)的大(dà)部分(fēn)人非常渴望被關注以及被傾聽(tīng)，隻要給出一(yī)點點的提示，他們将會告訴你那些你需要知(zhī)道的内容。

讓我(wǒ)們先看看這些中(zhōng)等表現者的分(fēn)組，從而發現可以做些什麽來使他們被隐藏的潛能最大(dà)化地發揮出來。

記住，大(dà)部分(fēn)經理人都比較擅長就他們的負面感受進行溝通，而非他們正面感受。而且，大(dà)部分(fēn)經理人不能确保他們所溝通信息與這些信息被接受時是否一(yī)緻。

這裏會有一(yī)些微妙的曲折。一(yī)方面你需要評估你自己，而另一(yī)方面你需要問問自己，你所表達的信息是否确實按照你想傳達的意思爲你的聽(tīng)衆所接受。

第一(yī)組類别中(zhōng)包括的員(yuán)工(gōng)是那些已經盡了全力的人員(yuán)。這類員(yuán)工(gōng)現在的表現，已經是他們所能做到的最好的了，換言之，對這類員(yuán)工(gōng)來說，如果你給他們更具挑戰性的任務，他們基本上是不會取得成功的。

雖然這個組别中(zhōng)的一(yī)些人有時會渴望成爲高績效的表現者，但是由于他們已經到達了他們所能表現的巅峰，所以基本上無法再有所超越。

大(dà)部分(fēn)的領導人都錯誤地認爲所有的中(zhōng)等表現者都屬于這類，但是，中(zhōng)等表現者中(zhōng)僅有10%到15%的人才真正屬于這類組别。

對于領導人來說，花時間提升這類組别中(zhōng)的中(zhōng)等表現者是不值得的。這不是說這類中(zhōng)等表現者沒有能力給公司創造價值。不是每個人都能夠用四分(fēn)鍾跑一(yī)英裏，但是這不意味着這些做不到的人應該放(fàng)棄跑步。

這類“盡力”的組别中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)相對比較穩定且比較可靠，這類員(yuán)工(gōng)已經達到了期望值，并且基本上對他們所取得的表現比較滿意。

構成這類組别的員(yuán)工(gōng)，是那些不知(zhī)道如何到達高績效表現者狀态的人群。他們似乎開(kāi)足馬力向前沖，但是某種原因他們總是與出色的表現失之交臂。

這類“不知(zhī)道怎麽做”的中(zhōng)等表現者僅取得這樣的結果，是因爲他們的領導人沒有花時間清晰地闡述對高績效表現者的期望， 或者根本沒有說明任何的期望。

這通常是由于我(wǒ)們之前也提及的領導人對中(zhōng)等表現者一(yī)貫的誤識，覺得中(zhōng)等表現者沒有什麽可貢獻的了，所以就會覺得再花費(fèi)時間嘗試去(qù)激發他們也隻是徒勞。于是這類人群表現停滞不前的惡性循環就這樣開(kāi)始了。

如果領導人不能清晰地就他們的期望進行溝通，那麽這樣的領導人永遠不能成功地建立起高績效表現者需要的工(gōng)作氛圍。如果領導人告訴下(xià)屬說“銷售不夠好，我(wǒ)需要看到進步”，那麽即使是一(yī)個高績效表現者也會對如何滿足标杆期望處于迷惘狀态。

如果不知(zhī)道要做多大(dà)改進以及什麽時候要實現，這類“不知(zhī)道怎麽做”的中(zhōng)等表現者可能就會付出他們所認爲的高績效能表現出來的努力，僅僅就是爲了平息來自老闆不滿的情緒。

這樣繼續下(xià)去(qù)，類似的情形會變得非常讓人困惑，員(yuán)工(gōng)永遠處于自己都不确定是否達到期望的狀态之中(zhōng)。他們會開(kāi)始認爲領導人是變化無常的，于是開(kāi)始努力取悅領導者，這樣使他們變得更孤立。

那些中(zhōng)等表現者中(zhōng)對自己的能力缺乏信心，覺得自己不能實現高績效表現者狀态的這類人構成了第三組類别。

總體(tǐ)來說，這種情況之所以存在，是由于對高績效表現者的定義存在錯誤的看法。當一(yī)個領導人的時間和注意力主要集中(zhōng)在激勵低績效表現者以及獎賞高績效表現者時，這些“好的”以及“不好的”信息已經被那些中(zhōng)等表現者所“吸收”。

雖然他們受到了積極的關注，但是高績效表現者會被認爲是那些基于高位的，似乎不可能去(qù)實現的（狀态）。即使有很多中(zhōng)等表現者擁有相當于高績效表現者的技能和态度，但是他們沒有看到自己擁有實現最高水平的能力。

由于中(zhōng)等表現者趨于低估他們所取得的成就，所以花時間來贊揚這類組别中(zhōng)員(yuán)工(gōng)所取得的出色表現變得尤其的重要。這是你用來表明中(zhōng)等表現者對公司非常有價值的時候，也是提升他們自信心水平的好機會。
 

在一(yī)些中(zhōng)等表現者中(zhōng)，存在一(yī)個普遍的誤解，即成爲一(yī)名高績效表現者就是意味着成爲長期的工(gōng)作狂。構成第四組類别的是那些認爲成爲一(yī)名高績效表現者的代價實在是太大(dà)的人。

也許是因爲他們親眼目睹了一(yī)些高績效表現者強烈的工(gōng)作意識，并且那些人花費(fèi)很長時間甚至周末還在辦公室裏加班。

也可能是這類中(zhōng)等表現者沒有完全理解高績效的期望是什麽，所以他們想象要讓績效更上一(yī)層樓，唯一(yī)的途徑就是犧牲個人生(shēng)活以及工(gōng)作以外(wài)的興趣，從而換來更多的工(gōng)作時間。

這類“代價太高”類别的中(zhōng)等表現者，被他們認爲的“成爲高績效表現者就伴随着‘犧牲’”的想法而限制，從而阻擋了他們成爲高績效表現者。也許這些僅僅是假設，通過和這類中(zhōng)等表現者談話(huà)，很容易就能排除這些擔心。

第五組類别的中(zhōng)等表現者是由那些認爲“成爲一(yī)名高績效表現者所獲得的收益實在太低”的人而構成。這類人擁有高績效表現者的技能和态度，但是僅僅當他們能看到做某事能夠換來明顯利益的時候，他們才願意爲提升一(yī)個水平而做出努力。

他們會對每一(yī)個提升的可能性做出質疑，并且，如果他們預見到沒有可觀的“回報”，比如加薪或升職承諾，他們将會拒絕付出成爲高績效表現者應有的努力。

這組類别中(zhōng)的人群，不像第四組那樣僅僅是對假設條件做出反應。這類人群會因爲他們所認爲的收益不足，而變得沒那麽富有動力。

再次說明，這是與你的中(zhōng)等績效表現者一(yī)起探究的很有價值的信息。

如果你發現“收益太低”（而不去(qù)努力成爲高績效表現者）的猜測是不存在的，那麽你隻需鞏固他們的實際收益即可。但是，如果你發現這類情況确實存在，那麽你需要解決這個因素所造成的負面影響。
 

作者：馬克·墨菲（Mark Murphy），編輯：C.J. Ng，來源：網絡。版權歸原作者所有，如有異議請及時聯系我(wǒ)們。