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業務流程的失敗有很多原因，例如規劃不當，沒能得到高層的支持等。但如今企業需要快速地實現業務轉型，才能保持競争力，不會與行業脫節，所以我(wǒ)們需要做好快速失敗後吸取教訓的準備。

客戶行爲變化的速度已經加快到了前所未有的地步，20年前客戶的期望跟現在的完全不一(yī)樣。快速的技術發展使得企業必須以新的方式來面對失敗。你的企業實現業務轉型的速度能不能跟得上當下(xià)客戶的期望？你有沒有能力承受失敗，快速地度過失敗期？

PEX Network對超過200位來自流程改善和運營卓越行業的專業人士展開(kāi)調研，深入了解新的業務流程失敗的原因中(zhōng)所具有的共性，分(fēn)享從過去(qù)的失敗中(zhōng)共同總結出的教訓。調研的要點如下(xià)：

·你的公司是否具備出色的業務轉型能力？是：40%；否：60%。

“我(wǒ)認爲結果令人失望，但并不讓人感到意外(wài)，”Vestas公司的全球流程管理總監Claire Mølby說，“我(wǒ)相信領導業務轉型項目的并不是變革領導者。我(wǒ)們有大(dà)量圍繞項目可交付成果展開(kāi)的業務轉型項目，例如重新調整特定IT層級的某種平台。我(wǒ)們有許多以可交付成果爲導向的員(yuán)工(gōng)。然而，他們關注的重點不是轉變人的思維，讓人們的身體(tǐ)适應新的工(gōng)作方式，所以隻要你沒能讓人們的行爲真正發生(shēng)改變，任何變革都很難鞏固下(xià)來。”

據巴克萊信用卡公司（Barclaycard）的轉型總監塞巴斯蒂安·安東尼（Sebastian Antony）所說，未能成功實現業務轉型的企業中(zhōng)，有60%是由于采取純粹以技術爲導向的做法而失敗的。他解釋說：“我(wǒ)遇到一(yī)個問題，就引入一(yī)套新工(gōng)具。這并沒有解決問題，因爲這套工(gōng)具并不能爲你定義流程。工(gōng)具不能讓你獲得經驗。工(gōng)具不能爲你決定整個（轉型的）過程。而且，工(gōng)具甚至都不能讓你明白(bái)誰才是目标客戶。我(wǒ)們看到有公司開(kāi)始舍棄這種做法，這樣你才能看到（業務）轉型的成功率有比較大(dà)的變化。”

·你公司的業務流程爲什麽失敗？（排名前三位的回答）因爲人們嫌麻煩，不想遵守流程：52%；沒能降低成本或提高收入：42%；沒人對交付的成果感興趣：37%

“削減開(kāi)支一(yī)直是後端流程的要務之一(yī)，”Mølby說，“如果人們不按照流程走，這往往是由于對他們的宣傳沒能清楚地說明，這種變革爲什麽對價值鏈中(zhōng)的其他人有利，所以這個流程并沒有出問題，而是圍繞業務流程進行實施的努力失敗了。我(wǒ)們要如何判斷流程是否會失敗？我(wǒ)們會主動運用生(shēng)産價格指數（PPI）來測量，判斷某個流程是否能足質足量地交付成果。我(wǒ)們還會主動檢查我(wǒ)們的流程，以削減運營成本，提高效率。掌握後端流程合規問題的數據會在數據透明度方面形成很大(dà)影響。”

·根據你的經驗，業務流程失敗的頭号内部原因是什麽？缺乏接受度和積極性：57%；抗拒變革的企業文化：47%；缺乏持續改善的戰略：44%。

Mølby指出，業務流程失敗的原因在于缺乏溝通，從而未能從一(yī)開(kāi)始就在正确的人選心中(zhōng)激發積極性：“人們有時在業務流程上走得太快，而其實他們這時候需要花一(yī)點時間跟實際在一(yī)線工(gōng)作的人驗證一(yī)下(xià)。企業并未給流程的研究留出足夠的時間；人們急于開(kāi)始解決問題，往往沒能停下(xià)來檢查一(yī)下(xià)，看看究竟是什麽阻礙他們遵守自己實施的流程。有時候問題出在溝通上：既沒有弄清楚如何将新流程融入組織，以緻不清楚該讓支持業務轉型的高層人員(yuán)怎麽做，也沒有對需要改換工(gōng)作方式的員(yuán)工(gōng)把新的流程講透徹。”

·根據你的經驗，業務流程失敗的頭号外(wài)部原因是什麽？市場需求的變化：83%；錯過技術發展：73%；經濟/金融危機：44%

Mølby再一(yī)次強調，快速動員(yuán)一(yī)個組織，讓他們根據市場需求的變化而改變流程是非常困難的，“這就像是一(yī)套拼圖，所有的碎片都結合到了一(yī)起。員(yuán)工(gōng)開(kāi)始改變之後，人們才逐漸開(kāi)始更深地了解這些變革對業務的其他部分(fēn)（可能是業務的支持部門）有什麽複雜(zá)的影響，而這些地方是很花時間的。響應市場需求确實需要花時間，但我(wǒ)們在這方面一(yī)直在累積經驗，從而更加清楚變革的代價，要如何才能建立參與變革流程的團隊，讓他們了解整個價值鏈中(zhōng)相互依存的關系。這能加快我(wǒ)們對市場條件的響應速度。”

受訪者大(dà)部分(fēn)（70%）稱，高級領導層是業務轉型成功的一(yī)大(dà)因素，這一(yī)點倒是不出乎我(wǒ)們所料。一(yī)名專家在調研中(zhōng)指出：“聽(tīng)起來是老調重彈，但能夠讓從上到下(xià)的人都清楚與業務流程的采用和執行相關的期望、責任和後果，明白(bái)該怎麽去(qù)說，怎麽去(qù)做，并持之以恒，這個才是當務之急。不要坐等系統去(qù)替你控制這方面的工(gōng)作。要重點關注業務目标和成果。”

在安東尼看來，高效的領導力、溝通和管理層的支持才是成功實現業務轉型的關鍵。這三條之所以對業務的成功轉型至關重要，原因在于每個組織的核心都是人。支撐每個組織的是人，而人們處理工(gōng)作的方式很大(dà)程度上是不會變的。“你在所有行業、所有組織、所有業務、所有服務中(zhōng)能找到的唯一(yī)一(yī)個共性就是人。這也是爲什麽你會發現，在轉型過程中(zhōng)，能發揮影響力的總是這些因素，因爲人們解決問題的方法是很典型的。他們會期待溝通，期待有個計劃，不管你做什麽業務，這一(yī)點都是不變的。因此，各行各業都會面對這個挑戰。”

Mølby指出，管理層在組織中(zhōng)下(xià)達的業務轉型的命令需要到達正确的層級。她還說：“業務轉型計劃如果是在部門内部進行的，那麽就一(yī)定會給部門的日常工(gōng)作讓位。從整個組織的範圍入手布置業務轉型團隊才是關鍵。”

業務轉型的成功關鍵在于3個要素：

1.核心問題：首先，最重要的是判斷這次轉型需要實現什麽目标。我(wǒ)們要在什麽地方轉型，背後的理由是什麽？當你說想要改變某個流程時，冒出的第一(yī)個問題就是“爲什麽要這麽做”？

2.最終産出：你對此次轉型有何期待？最終會有什麽樣的成果？是客戶滿意度？是客戶體(tǐ)驗？是我(wǒ)們的内部客戶的内部滿意度，還是會換來全新的産品，或者能夠推出不同類型的多種産品和服務？你最終期待的是什麽樣的結果？

3.資(zī)源配置：在财務方面，你擁有并已經配置了什麽樣的戰略支持，能持續多久？同樣，你也可以将這個問題分(fēn)爲兩個部分(fēn)，例如你爲此準備了多少資(zī)金，你有多少信心在轉型完成前這些資(zī)金不會被抽走。此外(wài)，你需要判斷這次轉型應該持續多久。大(dà)緻估算一(yī)下(xià)轉型需要花多少時間。如果你知(zhī)道進行轉型的原因，如果你知(zhī)道需要按照什麽樣的進度完成什麽内容，然後能夠保證實現轉型所需的資(zī)金已經到位，那麽你可以有95%的把握這次轉型一(yī)定會成功。

産品召回，食品裏發現老鼠，藥品曝出質量問題，這些我(wǒ)們都似曾耳聞。出現這種問題的主要原因之一(yī)就是員(yuán)工(gōng)沒有遵守流程。具體(tǐ)的表現有多種形式：沒有按照規定的步驟，跳過某些步驟，意外(wài)遺漏，不經授權擅自行動等。

除了嚴厲懲罰，企業領導者還可以試着理解員(yuán)工(gōng)不按照預定流程走的原因。這不僅能讓領導者看清該怎麽做，還能确保未來不再發生(shēng)類似的事。

處理好以下(xià)問題能降低員(yuán)工(gōng)不遵守流程的可能性：

·對流程不信任：如果員(yuán)工(gōng)個人信奉的理念跟企業宣傳的内容不一(yī)緻，就會在其心中(zhōng)構成矛盾，或認知(zhī)上的失調。很明顯員(yuán)工(gōng)會由于這個原因不遵從流程。溝通能在這一(yī)點上發揮很大(dà)作用，讓員(yuán)工(gōng)相信他們需要按照企業宣傳的那樣去(qù)做。

·沒有看到自己的工(gōng)作對客戶的影響：在生(shēng)産廠、後端、倉庫等地（客戶看不到的地方）工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)這方面尤其明顯。這些員(yuán)工(gōng)來公司隻是完成公司交付給他們的任務，之後完全與客戶體(tǐ)驗沾不上邊。所以，他們也不了解客戶的需求、痛點和疑慮。有時候員(yuán)工(gōng)會對嚴格遵守流程有點不上心，那是由于他們沒覺得（或意識到）自己的工(gōng)作對客戶有什麽影響。

·沒有當家作主的感覺：如果運行流程的人能夠參與流程的設計，就會有當家作主的感覺。他們知(zhī)道自己提出的意見和疑問會得到處理，所以會格外(wài)細心，更願意遵守流程，降低了違規操作的幾率。

·他們想要創新：有時候，員(yuán)工(gōng)不按流程走是因爲他們想要在現有的工(gōng)作方式上加以創新——他們的行爲背後有着積極的動機。不過，雖說創新精神值得鼓勵，但你需要告訴員(yuán)工(gōng)哪些行爲可以允許，哪些不允許。如果他們希望改變或改善現有的流程，應該通過正式的授權流程進行。

·複雜(zá)的流程：走捷徑是人類的天性。所以，如果操作者看到的流程太複雜(zá)了，就可能會嘗試走捷徑，選擇不費(fèi)力的做法。人類喜歡選擇阻力最小(xiǎo)的路線，其中(zhōng)就包括甩開(kāi)過于複雜(zá)的流程。

·應客戶要求而進行的改動：本來出于好心幫助外(wài)部或内部客戶，結果員(yuán)工(gōng)可能會違反流程。因此，組織應當設有特殊程序，以繞過或改變常規流程。

文 /  Andrea Charles  |   Process Excellence Network、OPEX Week  圖 / 123R 版權歸世界經理人所有，如有異議請及時聯系我(wǒ)們