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人類自有史以來，就開(kāi)始進行團體(tǐ)決策。俗話(huà)說，三個臭皮匠賽過諸葛亮。人越多智慧越大(dà)，如果成百上千的人一(yī)起做決定，一(yī)定能把事情辦得更好，即所謂的集思廣益、衆人拾柴火(huǒ)焰高。

現實總是殘酷的，我(wǒ)們看到許多時候團體(tǐ)決策結果很糟糕——一(yī)款不怎麽樣的産品，反而被拿到市場上碰運氣；公司放(fàng)任大(dà)好商(shāng)機從眼皮底下(xià)溜走，或是履行無效的競争戰略。

團體(tǐ)在決策中(zhōng)很容易誤入歧途，美國心理學家歐文·詹尼斯（Irving Janis）把這種現象稱爲“團體(tǐ)迷思（Group Think）”。

錯誤的信息信号和聲譽壓力會在團體(tǐ)中(zhōng)導緻四種問題，這四種問題相互獨立，也相互聯系。特别是在團體(tǐ)做出的決定對自身有害時，往往可歸結到這四種問題中(zhōng)的一(yī)種或多種：

以上問題導緻的結果是團體(tǐ)通常不能充分(fēn)發揮決策潛力。團體(tǐ)決策不僅沒有發揮出所有成員(yuán)知(zhī)識和智慧的總和，反而犯下(xià)了比個人決策更嚴重的錯誤。

問題的原因是，如果團體(tǐ)中(zhōng)多數成員(yuán)易于犯某些錯誤，那麽他們就會看到别人和自己在犯同樣錯誤，進而會認爲自己的錯誤想法有“據”可循。聲譽壓力則起到了強化作用：如果團體(tǐ)中(zhōng)多數成員(yuán)犯錯，其他人爲了避免和多數人持不同意見或顯得自己很蠢，他們會從衆。

團體(tǐ)成員(yuán)接受來自其他成員(yuán)的信息信号，哪怕是錯誤或誤導性信息也照單全收。而名譽壓力會導緻他們沉默不語，或爲了合群而改變自己觀點。因此，團體(tǐ)通常會放(fàng)大(dà)個人的錯誤，做出不明智的決策，助長分(fēn)化和極端化，并忽視在數量上占劣勢的信息。

領導者通常先發表自己的觀點，削弱了之後持異見發言者的影響力。領導者和地位較高的成員(yuán)如能表達出聆聽(tīng)不同意見的意願，對團體(tǐ)決策善莫大(dà)焉。他們從一(yī)開(kāi)始就不應表現得過于強勢，爲後面更多不同意見留出空間。很多研究都發現，地位較低的成員(yuán)，包括教育程度較低、非裔美國人、有時還包括女性，在團體(tǐ)讨論中(zhōng)影響力較小(xiǎo)，還有可能自動保持沉默。廣開(kāi)言路的領導者能矯正這一(yī)問題。

有時人們在團體(tǐ)讨論時不願發言，是因爲怕違逆團體(tǐ)意見的總體(tǐ)傾向而受罰。但社會規範并非一(yī)成不變。社會科學家進行了很多關于“鼓勵（prime）”的研究，即通過某些想法和聯系激發人們做出選擇和采取行動。在團體(tǐ)決策實驗中(zhōng)，讓成員(yuán)進行“融洽相處”或“批判性思維”之類的活動，再進行讨論，效果會非常好。當人們在學習融洽相處時，就不會争辯。在進行批判性思維活動時，他們更容易說出自己獨特想法。因此，如果團體(tǐ)領導者從一(yī)開(kāi)始就鼓勵完全披露信息，那麽即便成員(yuán)意見相左，也不會緘口不言。

由于開(kāi)誠布公并不能獲得太多獎勵，人們往往保持沉默。實驗證明，恰當的激勵措施能促進團體(tǐ)成功，并激發人們多分(fēn)享信息。如果每個成員(yuán)知(zhī)道，做出“正确的”個人決定沒有好處，正确的團體(tǐ)決定關乎每個人的利益，就不容易形成瀑布效應。總之，團體(tǐ)的成功更能保證人們知(zhī)無不言，不管他們的言論是不是“政治正确”（這也是市場預測工(gōng)作特别值得注意的問題）。

爲了理解這一(yī)非常有效的方法，請試想某讨論團體(tǐ)的成員(yuán)都有具體(tǐ)任務，而且所有成員(yuán)都知(zhī)道且理解大(dà)家的任務分(fēn)别是什麽。他們可能是醫學專家、律師、公共關系專家、統計學家等。這樣的團體(tǐ)更容易彙集理性的信息，因爲每個人都知(zhī)道他人能夠做出貢獻。實驗也發現，公開(kāi)向受試者分(fēn)配特定任務能減小(xiǎo)共享信息偏差。如果團體(tǐ)希望成員(yuán)言無不盡，在讨論前就應該确定每人有不同且相互關聯的任務，至少确定每人可以貢獻不同信息。

如果隐藏信息和緘默是團體(tǐ)失敗的罪魁，那麽規定團體(tǐ)中(zhōng)必須有人唱(chàng)反調不失爲一(yī)大(dà)對策。由于唱(chàng)反調是團體(tǐ)分(fēn)配的任務，唱(chàng)反調者就能免受團體(tǐ)壓力。但使用這種方法也要小(xiǎo)心：發自内心的反對意見和被指定唱(chàng)反調不一(yī)樣，後者在改善團體(tǐ)績效上作用有限，因爲成員(yuán)們都心照不宣，這隻是一(yī)種練習或遊戲。

比指定唱(chàng)反調者更有效的方法是，讓另一(yī)組人都唱(chàng)反調。反對團隊可以有兩種形式：一(yī)、目标是在模拟任務中(zhōng)戰勝原組人馬；二、提出和原組完全相反的、有說服力的建議或計劃。反對團隊适用很多情況，尤其是在他們能夠認真地挑錯、找漏洞，并且獲得獎勵的時候。

該方法由美國蘭德公司（RAND）在冷戰時期發明，結合了個人決策與社會性學習的優點。團體(tǐ)成員(yuán)先進行第一(yī)輪不記名預測（投票），然後進行第二輪，直到結果位于第一(yī)輪的中(zhōng)間四分(fēn)位數之内（25%-75%的範圍）。不斷重複這一(yī)過程，直到所有成員(yuán)的投票趨近同一(yī)結果。另一(yī)個操作更簡單的辦法是，在讨論之後，不記名決定最終判斷或投票結果。不記名的方式讓成員(yuán)免受團體(tǐ)壓力影響，解決了成員(yuán)不願表态的問題。

團體(tǐ)決策錯誤會帶來災難性後果，公司、非營業組織、政府概莫能外(wài)。但多虧了幾十年的研究經驗以及最近的創新，人們得出的一(yī)些實用方法和糾錯技巧可以讓組織更智慧。