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20世紀80年代，由于罷工(gōng)的影響，加上使用工(gōng)會組織下(xià)的工(gōng)人成本昂貴，通用汽車(chē)的盈利能力每況愈下(xià)。同時，效率更高的日本制造商(shāng)日漸侵蝕美國制造商(shāng)的市場。

時任通用汽車(chē)CEO的史密斯（Roger Smith）大(dà)膽決定直面這一(yī)問題。他決定改革通用汽車(chē)的生(shēng)産方式。他相信，通過采用最新的機器人技術，機器生(shēng)産可取代通用制造工(gōng)廠相當部分(fēn)的人工(gōng)。他認爲這一(yī)方法可一(yī)箭雙雕，既解決了勞資(zī)關系問題，又(yòu)可提高工(gōng)廠的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用汽車(chē)已在工(gōng)廠自動化上投資(zī)450多億美元（這個數字在當時足夠收購豐田和日産），但公司的市場份額仍在不斷萎縮，工(gōng)廠生(shēng)産力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴謹，爲什麽還會失敗呢？因爲他對問題的分(fēn)析顯示了他嚴重缺乏決策智慧。

首先，他沒有意識到雖然人工(gōng)的确很貴，而且往往會帶來很多問題，但僅僅依賴機器可能同樣問題重重。根據決策智慧理論，他的問題在于沒有質疑其基本假設（underlying assumption）——使用機器人等于降低汽車(chē)生(shēng)産成本。隻要簡單翻閱一(yī)下(xià)現成的數據就會發現，機器需要龐大(dà)的資(zī)本支出以及熟練的支持技術人員(yuán)。

其次，史密斯沒有預計到他的方案帶來的後果，即自動化生(shēng)産可能嚴重限制調整生(shēng)産線的靈活性和能力，因此他也沒有做好相關準備。

汽車(chē)行業的一(yī)位資(zī)深經理人盧茨（Robert Lutz），後來在探讨通用汽車(chē)的問題時指出，事實上，解決通用生(shēng)産力問題的最佳方法應該是結合人工(gōng)和機器，使兩者的附加值實現最大(dà)化。

再看看另一(yī)位CEO是如何應對公司持續發展面臨的嚴峻挑戰的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘爲醫療設備企業Thoratec公司的CEO時，正值這家企業身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責是幫助公司生(shēng)産、營銷其旗艦産品——心髒輔助設備，并扭虧爲盈。然而，他很快意識到，即使他實現了這一(yī)目标，Thoratec的商(shāng)業模式也決定了公司不可能實現可持續發展。

格羅斯曼認爲：“關鍵問題在于使Thoratec轉變爲一(yī)家長青企業。很明顯，我(wǒ)們可以實現盈利，但在整個行業大(dà)背景下(xià)，我(wǒ)們缺乏長期發展的必要因素。”

格羅斯曼知(zhī)道，如果沒有種類齊全、完整的産品線，Thoratec喪失市場份額、利潤消失不過是時間問題。他相信公司要繼續生(shēng)存下(xià)去(qù)，隻有兩個可能－收購他人或被他人收購。 

其競争對手之一(yī)Thermo Cardiosystems被認定爲理想的收購對象。但是，這家公司的規模是Thoratec的三倍多。一(yī)開(kāi)始，Thermo Cardiosystems對Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說服了Thermo Cardiosystems的董事會，令其相信他們的公司與Thoratec存在同樣的弱點，兩者不應視對方爲競争對手；相反，雙方應該意識到合二爲一(yī)可以大(dà)幅提升企業的競争優勢。

格羅斯曼向對方清晰地闡釋了所處行業的根本現實及應對其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會留下(xià)了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準了該收購案，以及格羅斯曼提出的條件。時至今日，Thoratec已經成爲一(yī)家健康發展、高利潤型的企業，甚至可以說壟斷了其相關醫療設備市場。

格羅斯曼的成功秘訣是什麽？首先，他意識到行業裏存在的一(yī)些傳統看法有嚴重錯誤。初創的醫療設備企業總是過于專注如何使創意成爲商(shāng)業化産品，以至于他們想當然以爲做到這一(yī)步，就會自動誕生(shēng)一(yī)個可持續發展的企業。格羅斯曼使他們意識到，成功的産品必定等于成功的企業這一(yī)基本假設并非絕對的真理。

就像格羅斯曼說服Thermo Cardiosystems董事會時所說，“這就是未來的模式。總會有人成爲行業的主導者，爲消費(fèi)者提供不同的選擇，而且擁有龐大(dà)的銷售團隊。這個人也可能就是我(wǒ)們。”

決策智慧代表了有效領導力的基石。格羅斯曼對事實的闡述和結論在邏輯上幾乎無懈可擊，其他人自然對他的觀點心悅誠服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他在擔任連鎖醫院Sutter Health的CEO期間經曆的一(yī)件事。

Sutter Health當時面臨着下(xià)屬醫院可能破産、醫生(shēng)可能嚴重流失的危機，而其最大(dà)的付費(fèi)方Blue Cross健康保險公司正是諸多問題的根本來源。對Sutter Health而言，這是一(yī)個至關重要，但也非常棘手的問題。

“Sutter上上下(xià)下(xià)都非常不滿這個付費(fèi)方。他們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他們給我(wǒ)們的費(fèi)率遠低于市場水平。”

約翰遜面臨着一(yī)個兩難的困境：如果直接挑戰Blue Cross，那麽Sutter就可能從對方的醫療服務供應商(shāng)名單上永遠消失；如果坐視不理，Sutter可能破産。

Sutter所有人都叫嚷着與Blue Cross直接“開(kāi)戰”。在他們眼中(zhōng)，Blue Cross貪得無厭(yàn)，竭盡所能從他們身上榨取利潤，即便是社區醫療機構也可能因此陷入破産的境地。

但約翰遜并不這樣認爲。他意識到，與Blue Cross正面交鋒很可能出現一(yī)個兩敗俱傷的結果。他知(zhī)道自己必須找到其他方法，而第一(yī)步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔細研究了Blue Cross的行政體(tǐ)系，試圖理解爲什麽這家保險公司的程序無法滿足Sutter的需求。他同時也研究了Sutter本身的體(tǐ)系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我(wǒ)必須弄清問題症結所在。他們的付賬流程有什麽問題？爲什麽他們的付款周期那麽長？我(wǒ)們如何可以幫助對方解決問題？我(wǒ)不能直接跑過去(qù)對他們指手畫腳，要求他們解決這個問題。我(wǒ)必須同時向他們提出如何使雙方系統更好地協調運作的具體(tǐ)建議。

我(wǒ)和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下(xià)來就根本問題進行了一(yī)次長談。他現在在Aetna工(gōng)作。問題的關鍵不是與他争辯誰對誰錯，而是努力尋找雙方的共同點。”

通過從Blue Cross的角度更深入地了解問題，約翰遜找到了更有建設性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長期關系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中(zhōng)，培斯萊克（Tom Priselac）特别注意與醫院的管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)保持密切的關系。

但2002年末，作爲Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一(yī)個問題，使他看清了一(yī)個令人不安的事實：事實上，他與醫院中(zhōng)許多人的關系隻能以“陌生(shēng)”形容。當時，醫院護士與行政人員(yuán)間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工(gōng)會試圖利用護士們的不滿吸納人員(yuán)入會。

培斯萊克一(yī)向以自己能與管理人員(yuán)和普通員(yuán)工(gōng)都保持良好關系爲豪。醫院成員(yuán)間信任缺失的事實令他倍感挫敗。他在全院組織了一(yī)個名爲“吸取教訓”的行動，試圖找出醫院高層、中(zhōng)層和員(yuán)工(gōng)間形同陌路的原因，以及修複各方關系的方法。

此外(wài)，培斯萊克也認爲，自己隻關注自身行爲也是造成醫院員(yuán)工(gōng)間分(fēn)崩離(lí)析，結果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他怎麽會沒有看到這一(yī)嚴重問題呢？“我(wǒ)們都會本能地滿足于‘舒适區’帶給我(wǒ)們的那種安逸感。

如果你以前問我(wǒ)，‘你與醫院的中(zhōng)層管理人員(yuán)和普通員(yuán)工(gōng)的關系好嗎(ma)？’我(wǒ)會回答你‘是的。’但是，我(wǒ)從這個事件中(zhōng)意識到，雖然我(wǒ)認識他們，但是我(wǒ)與他們之間并沒有建立起良好的關系。而且多年來，對許多進入中(zhōng)心的新員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)也沒有機會熟悉他們。”

Cedars每年5%-10%的員(yuán)工(gōng)流失率增加了問題的複雜(zá)性。而培斯萊克也沒有意識到，中(zhōng)心越來越多的員(yuán)工(gōng)都是不熟悉他的新人，而且他也沒有制定系統的辦法去(qù)解決這一(yī)問題。

培斯萊克承認：“很多人不認識我(wǒ)。原來我(wǒ)與員(yuán)工(gōng)間建立的聯系使我(wǒ)們能坦誠相處，但現在它賦予的這一(yī)價值正日益消失。”在與董事會、同事、管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)的讨論中(zhōng)，他把問題歸咎于自己的嚴重失職。

之後，培斯萊克開(kāi)始積極改正自己的行爲。“我(wǒ)改變了與醫院員(yuán)工(gōng)交往的方式，更頻(pín)繁地、更有的放(fàng)矢地與董事、管理人員(yuán)和員(yuán)工(gōng)（包括新老員(yuán)工(gōng)）進行私下(xià)交流。我(wǒ)的目的是創造适當的場合，與他人展開(kāi)适當的交流。通過定期交流，我(wǒ)們之間建立了一(yī)個持續的對話(huà)溝通機制，并因此産生(shēng)了更有效的反饋環。”