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也許你最大(dà)的痛苦，莫過于時間不夠用。本職工(gōng)作已然很多，爲了進一(yī)步發展，你還得争取更大(dà)的挑戰、更重的職責。然而，一(yī)天的時間就這麽多，總不能不眠不休吧。正如做投資(zī)的人要看投資(zī)回報率，在工(gōng)作時間總量有限的前提下(xià)，你要思考如何提高自己的時間回報率（ROYT，return on your time）。

我(wǒ)的一(yī)位哈佛商(shāng)學院的學生(shēng)在四十多歲的時候就做到了全球大(dà)企業的CEO。我(wǒ)問他爲什麽能發展地這麽快？有什麽成功經驗可供學習借鑒？他回答說：

這名學生(shēng)深深懂得提高自己的時間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資(zī)金預算、機制流程，而是人。

要讓時間回報率高，其中(zhōng)一(yī)條策略就是敢用牛人，這并不容易做到。如果下(xià)屬比自己強，相形之下(xià)，豈不顯得自己很弱嗎(ma)？對于企業一(yī)把手，可能還不是個大(dà)問題，但對于中(zhōng)基層領導，則是實實在在的威脅。Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的采訪時說：

當今時代，生(shēng)怕下(xià)屬脫穎而出，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業、對自己都危害極大(dà)。“一(yī)招鮮吃遍天”的時代已經過去(qù)了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業績。

因此，你要時時提醒自己，不要重複前人常犯的錯誤。招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領域比自己強的牛人。有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔當更多的職責。

既然要聚焦重點，把自己的時間精力放(fàng)在最重要的工(gōng)作上，就要授權，把其餘的工(gōng)作交給他人完成。授權往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。但如果不分(fēn)工(gōng)授權，凡事都大(dà)包大(dà)攬，最終你還是會因爲實在忙不過來，而不能把每件事都做好。強生(shēng)公司的CEO亞曆克斯·戈爾斯基回憶說，對于領導，“重要的不是自己做了什麽，而是組建能力互補的團隊，通過他們完成工(gōng)作”。

要做好分(fēn)工(gōng)授權，絕非隻分(fēn)配工(gōng)作這麽簡單。在分(fēn)配工(gōng)作前，要考慮此人是否有能力做好；在分(fēn)配工(gōng)作後，要跟進工(gōng)作進展的具體(tǐ)情況。如果等到最後時限才發現很多問題，再怎麽發飙，也于事無補。好的做法是：

• 在分(fēn)配工(gōng)作時，要落實到具體(tǐ)責任人；

• 在确定人選時，要保證此人有能力完成；

• 在工(gōng)作推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；

• 在出現問題時，要留出時間共同探讨、幫助解決。

在落實責任人時，無論這項工(gōng)作需要多少人通力協作，最終負全責的應該是某一(yī)個人。這樣才能職責明确，決策及時，才能确保整體(tǐ)性和大(dà)局觀。

很多人認爲布置完工(gōng)作、講清楚要求，自己要做的就幹完了。世上哪有這樣的好事呢？在此，你要銘記于心的是，高效執行的關鍵法則——跟進确認。在工(gōng)作推進的過程中(zhōng)，會出現各種狀況。比如，項目推進需要其他部門提供信息，但人家就是不配合；比如，新品研發項目亟須工(gōng)藝部門給予專業支持，但對方也抽不出人手；比如，因爲外(wài)部市場突發情況，項目預算亟須追加；再比如，項目推進到一(yī)半，才蓦然發現，有些項目組成員(yuán)還沒有真正理解工(gōng)作目标。

作爲領導，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。你的跟進都要深入具體(tǐ)，不能浮于表面、敷衍了事。

比如，當問及某項工(gōng)作的進展狀況，該負責人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘實際情況。你可以接着問：在工(gōng)作推進過程中(zhōng)，哪些方面好于預期？哪些方面存在風險，有可能影響工(gōng)期？問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓斥下(xià)屬。其實，定期跟進也是個激勵下(xià)屬的好機會，看到成績及時肯定，能極大(dà)地鼓舞下(xià)屬的士氣。

主動授權，讓下(xià)屬分(fēn)擔更多的職責，能促進下(xià)屬快速學習提升。作爲團隊領導，下(xià)屬得到了曆練，你也就得到了成長。下(xià)屬能分(fēn)擔的職責越多，你能承擔的責任也就越大(dà)。

通常，你得有一(yī)技之長，才能走上領導崗位，比如技術大(dà)拿或是銷售大(dà)牛。正因如此，在遇到問題時，下(xià)屬才會來找你幫忙，請你出手解決。但作爲領導，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下(xià)屬意識到你的職責不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。因此，你要清楚界定，自己應該在什麽事情、什麽時機通過什麽方式幫助下(xià)屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創建的小(xiǎo)公司，現在已發展成爲全美第四大(dà)保險經紀公司，公司估值高達80億美元。他14歲就開(kāi)始在家族企業工(gōng)作，最初幫着整理檔案，後來開(kāi)始業務實習，大(dà)學畢業後成了銷售代表。當家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程，他就經曆了這個轉變。“剛做銷售時，需要做很多陌生(shēng)拜訪，請求對方讓我(wǒ)們幫他們買保險。自打一(yī)開(kāi)始，我(wǒ)就特别喜歡，而且做得特别好，銷售業績在全公司名列前茅。”

幾年後，其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我(wǒ)要做的不是自己一(yī)單一(yī)單地跑業務，而是充分(fēn)利用自己的專業能力，幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”

具體(tǐ)怎麽做呢？他舉了個例子：“當時有一(yī)家客戶是做大(dà)型工(gōng)程設備的組裝及運輸的。最早這是我(wǒ)的客戶，後來我(wǒ)做了銷售主管，就交給了另外(wài)一(yī)名銷售負責。他也談得不錯，但就是沒能将之拿下(xià)。我(wǒ)想借助自己作爲家族成員(yuán)的特殊身份，沒準能幫着完成臨門一(yī)腳，于是就跟他一(yī)起去(qù)拜會了客戶。盡管我(wǒ)們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放(fàng)心。是不是因爲我(wǒ)們倆都看着太年輕了？看來是時候讓我(wǒ)父親出馬了。我(wǒ)父親對這位客戶說：‘你知(zhī)道我(wǒ)是極爲珍視家族聲譽的，要是我(wǒ)兒子和他同事的這個提案對你不利，我(wǒ)是絕不會允許他們向你推薦的。’客戶聽(tīng)罷，終于放(fàng)下(xià)心來，之後的業務就非常順利了。

“在這件事上，我(wǒ)的價值體(tǐ)現在兩個方面：一(yī)是作爲銷售經理，我(wǒ)讓客戶感受到自己對下(xià)屬做的提案充滿信心；二是能夠審時度勢，在臨門一(yī)腳的關鍵時候，把握到了關鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放(fàng)心），并動用了關鍵資(zī)源（請父親出馬），解決了問題。最後的結果，可謂皆大(dà)歡喜。”

由此可見，在他人需要的時候，領導可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資(zī)源，也可以是推動溝通、解決沖突等。總之，領導的職責并非凡事都要親力親爲，而是幫助他人做得更好。

本文摘編自《高潛：個人加速成長與組織人才培養的大(dà)師智慧》；作者：拉姆·查蘭；譯者：高懿梅；機械工(gōng)業出版社出版