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也許你最大(dà)的痛苦,莫過于時間不夠用。本職工(gōng)作已然很多,爲了進一(yī)步發展,你還得争取更大(dà)的挑戰、更重的職責。然而,一(yī)天的時間就這麽多,總不能不眠不休吧。正如做投資(zī)的人要看投資(zī)回報率,在工(gōng)作時間總量有限的前提下(xià),你要思考如何提高自己的時間回報率(ROYT,return on your time)。
我(wǒ)的一(yī)位哈佛商(shāng)學院的學生(shēng)在四十多歲的時候就做到了全球大(dà)企業的CEO。我(wǒ)問他爲什麽能發展地這麽快?有什麽成功經驗可供學習借鑒?他回答說:
畢業工(gōng)作後,我(wǒ)意識到自己最重要的資(zī)源是時間,于是我(wǒ)開(kāi)始思考,怎樣才能創造更多的時間,怎樣才能讓自己空閑下(xià)來。後來我(wǒ)想到了三個方法。第一(yī),招正确的人,把他們放(fàng)到合适的崗位上。第二,如果不能勝任,一(yī)經發現立即解決。做到這兩點後,我(wǒ)發現自己的時間開(kāi)始多了起來。第三,提前六個月規劃哪些工(gōng)作以後不必親力親爲,這些工(gōng)作今後交給誰做,以及在未來六個月的時間裏,怎樣幫助他們做好接手的各項準備。
這名學生(shēng)深深懂得提高自己的時間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手,不是資(zī)金預算、機制流程,而是人。
要讓時間回報率高,其中(zhōng)一(yī)條策略就是敢用牛人,這并不容易做到。如果下(xià)屬比自己強,相形之下(xià),豈不顯得自己很弱嗎(ma)?對于企業一(yī)把手,可能還不是個大(dà)問題,但對于中(zhōng)基層領導,則是實實在在的威脅。Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的采訪時說:
當今時代,生(shēng)怕下(xià)屬脫穎而出,風頭壓過自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢對其委以重任的做法,對企業、對自己都危害極大(dà)。“一(yī)招鮮吃遍天”的時代已經過去(qù)了,你需要借助多種技能、多元化人才的組合,才能達成卓越的業績。
因此,你要時時提醒自己,不要重複前人常犯的錯誤。招人用人,就要用精銳部隊,用至少在某個領域比自己強的牛人。有了團隊的支撐,你才能更好地提升自己,擔當更多的職責。
既然要聚焦重點,把自己的時間精力放(fàng)在最重要的工(gōng)作上,就要授權,把其餘的工(gōng)作交給他人完成。授權往往是說起來容易,做起來難,你會覺得沒人能比你做得更好。但如果不分(fēn)工(gōng)授權,凡事都大(dà)包大(dà)攬,最終你還是會因爲實在忙不過來,而不能把每件事都做好。強生(shēng)公司的CEO亞曆克斯·戈爾斯基回憶說,對于領導,“重要的不是自己做了什麽,而是組建能力互補的團隊,通過他們完成工(gōng)作”。
要做好分(fēn)工(gōng)授權,絕非隻分(fēn)配工(gōng)作這麽簡單。在分(fēn)配工(gōng)作前,要考慮此人是否有能力做好;在分(fēn)配工(gōng)作後,要跟進工(gōng)作進展的具體(tǐ)情況。如果等到最後時限才發現很多問題,再怎麽發飙,也于事無補。好的做法是:
在落實責任人時,無論這項工(gōng)作需要多少人通力協作,最終負全責的應該是某一(yī)個人。這樣才能職責明确,決策及時,才能确保整體(tǐ)性和大(dà)局觀。
很多人認爲布置完工(gōng)作、講清楚要求,自己要做的就幹完了。世上哪有這樣的好事呢?在此,你要銘記于心的是,高效執行的關鍵法則——跟進确認。在工(gōng)作推進的過程中(zhōng),會出現各種狀況。比如,項目推進需要其他部門提供信息,但人家就是不配合;比如,新品研發項目亟須工(gōng)藝部門給予專業支持,但對方也抽不出人手;比如,因爲外(wài)部市場突發情況,項目預算亟須追加;再比如,項目推進到一(yī)半,才蓦然發現,有些項目組成員(yuán)還沒有真正理解工(gōng)作目标。
作爲領導,你要定期跟進執行過程,及時發現問題、解決問題。你的跟進都要深入具體(tǐ),不能浮于表面、敷衍了事。
比如,當問及某項工(gōng)作的進展狀況,該負責人說“挺好”時,你不能就此打住,要深入挖掘實際情況。你可以接着問:在工(gōng)作推進過程中(zhōng),哪些方面好于預期?哪些方面存在風險,有可能影響工(gōng)期?問這些問題的目的,是讓自己真正了解實際情況,而不是沒事找茬,借機訓斥下(xià)屬。其實,定期跟進也是個激勵下(xià)屬的好機會,看到成績及時肯定,能極大(dà)地鼓舞下(xià)屬的士氣。
主動授權,讓下(xià)屬分(fēn)擔更多的職責,能促進下(xià)屬快速學習提升。作爲團隊領導,下(xià)屬得到了曆練,你也就得到了成長。下(xià)屬能分(fēn)擔的職責越多,你能承擔的責任也就越大(dà)。
通常,你得有一(yī)技之長,才能走上領導崗位,比如技術大(dà)拿或是銷售大(dà)牛。正因如此,在遇到問題時,下(xià)屬才會來找你幫忙,請你出手解決。但作爲領導,你不能總是這樣,你要有意識地重新定位自己,讓下(xià)屬意識到你的職責不是替他們解決問題,而是幫助他們成長,提升他們自己解決問題的能力。因此,你要清楚界定,自己應該在什麽事情、什麽時機通過什麽方式幫助下(xià)屬。
帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創建的小(xiǎo)公司,現在已發展成爲全美第四大(dà)保險經紀公司,公司估值高達80億美元。他14歲就開(kāi)始在家族企業工(gōng)作,最初幫着整理檔案,後來開(kāi)始業務實習,大(dà)學畢業後成了銷售代表。當家族在考慮第三代傳人時,他的父親和叔叔很自然地選擇了他。
回憶自己的成長過程,他就經曆了這個轉變。“剛做銷售時,需要做很多陌生(shēng)拜訪,請求對方讓我(wǒ)們幫他們買保險。自打一(yī)開(kāi)始,我(wǒ)就特别喜歡,而且做得特别好,銷售業績在全公司名列前茅。”
幾年後,其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我(wǒ)要做的不是自己一(yī)單一(yī)單地跑業務,而是充分(fēn)利用自己的專業能力,幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”
具體(tǐ)怎麽做呢?他舉了個例子:“當時有一(yī)家客戶是做大(dà)型工(gōng)程設備的組裝及運輸的。最早這是我(wǒ)的客戶,後來我(wǒ)做了銷售主管,就交給了另外(wài)一(yī)名銷售負責。他也談得不錯,但就是沒能将之拿下(xià)。我(wǒ)想借助自己作爲家族成員(yuán)的特殊身份,沒準能幫着完成臨門一(yī)腳,于是就跟他一(yī)起去(qù)拜會了客戶。盡管我(wǒ)們的提案做得很好,但客戶似乎還是很不放(fàng)心。是不是因爲我(wǒ)們倆都看着太年輕了?看來是時候讓我(wǒ)父親出馬了。我(wǒ)父親對這位客戶說:‘你知(zhī)道我(wǒ)是極爲珍視家族聲譽的,要是我(wǒ)兒子和他同事的這個提案對你不利,我(wǒ)是絕不會允許他們向你推薦的。’客戶聽(tīng)罷,終于放(fàng)下(xià)心來,之後的業務就非常順利了。
“在這件事上,我(wǒ)的價值體(tǐ)現在兩個方面:一(yī)是作爲銷售經理,我(wǒ)讓客戶感受到自己對下(xià)屬做的提案充滿信心;二是能夠審時度勢,在臨門一(yī)腳的關鍵時候,把握到了關鍵問題(不是提案不好,而是客戶不放(fàng)心),并動用了關鍵資(zī)源(請父親出馬),解決了問題。最後的結果,可謂皆大(dà)歡喜。”
由此可見,在他人需要的時候,領導可以有多種方式提供幫助,可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資(zī)源,也可以是推動溝通、解決沖突等。總之,領導的職責并非凡事都要親力親爲,而是幫助他人做得更好。
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