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在瞬息萬變的互聯網時代,整個社會遍布互聯網思維,颠覆了很多傳統的行業。
不過,仍然有一(yī)家公司不僅沒有被颠覆,并且一(yī)直保持着龜兔賽跑的精神,每年都能保持持續地增長,并成功超越了對手。其中(zhōng)一(yī)個關鍵性秘訣就是:在慢(màn)跑中(zhōng)推進增量績效管理。
這就是赫赫有名的華爲公司。那麽,華爲公司在推進增量績效管理上有什麽樣的獨特方法?
讓一(yī)家公司實現員(yuán)工(gōng)人數降低50%,人均勞力增長80%,而銷售收入增長20%。方法其實很簡單,最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業一(yī)定要牢記這六個字。
Part.1 由工(gōng)資(zī)倒推任務
很多公司做預算時,一(yī)直是給下(xià)屬安排任務,這就等于“逼着”下(xià)屬去(qù)做。
華爲的做法恰好相反。隻有一(yī)個規定:首先給他一(yī)個工(gōng)資(zī)包,他想拿多少工(gōng)資(zī),按比例倒推出他的任務。例如:給他500萬的工(gōng)資(zī)包,他拿的工(gōng)資(zī)是30萬,那麽他必然爲這30萬去(qù)想辦法完成績效。
公司最核心的管理問題是,一(yī)定要把企業的組織績效和部門費(fèi)用、員(yuán)工(gōng)收入相關聯。隻有這樣,最重要的是将核心員(yuán)工(gōng)的收入提高,而給核心員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī),可以倒逼他的能力成長。
公司要考慮員(yuán)工(gōng)怎麽活下(xià)去(qù),要考慮員(yuán)工(gōng)的生(shēng)活質量不降低。員(yuán)工(gōng)有錢卻沒時間花,這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麽呢?低工(gōng)資(zī)的人很多,但每個人都沒事幹,一(yī)群員(yuán)工(gōng)一(yī)天到晚有時間卻沒錢。
所以在華爲,強制規定必須給核心員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī),從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務,給前20名的員(yuán)工(gōng)加20%工(gōng)資(zī),中(zhōng)間20%的員(yuán)工(gōng)加10%的工(gōng)資(zī)。每超額完成了10%,再增加10%比例的員(yuán)工(gōng)。此外(wài),即使部門做得再差,也要漲工(gōng)資(zī),不過可以減人。
很多企業經常犯一(yī)個錯誤:部門績效越差,就越不給員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)。如果工(gōng)資(zī)不漲,優秀員(yuán)工(gōng)肯定要走,剩下(xià)的都是比較差的。對于中(zhōng)小(xiǎo)企業而言,不能像華爲一(yī)樣每個員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)都很高,但你可以讓核心員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)高。在這種情況下(xià),核心産出職位的薪酬要增加成爲必然。
總之,要留住核心員(yuán)工(gōng),給少數優秀的員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī),來倒推你的任務,這就是增量績效管理。
Part.2 提高人均毛利
但是,很多員(yuán)工(gōng)不會爲了銷售收入的提升而努力,所以一(yī)定要有毛利,這個數基本上在30倍到100倍。
華爲首先将毛利分(fēn)成六個包:研發費(fèi)用包、市場産品管理費(fèi)用包、技術支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個包的“包主”,讓這個“包主”去(qù)根據毛利來配比下(xià)面需要幾個人。
任何一(yī)個企業,人均毛利是唯一(yī)的生(shēng)存指标。人均毛利35萬元,是一(yī)個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元,60%即21萬元是人工(gōng)成本,還有35%是業務費(fèi)用,15%是淨利潤。目前,在北(běi)上廣深一(yī)線城市,如果說企業裏的員(yuán)工(gōng),一(yī)個月拿不到8000塊錢薪資(zī),大(dà)家就沒法生(shēng)活。
華爲之所以一(yī)定要實現人均毛利100萬元的目标,是源于華爲規定,員(yuán)工(gōng)必須拿到28萬元的固定工(gōng)資(zī)。
這個問題對于中(zhōng)小(xiǎo)企業同樣适用,一(yī)定要注意将人均毛利提上去(qù)。人均毛利率的增長,決定着工(gōng)資(zī)包的增長。如果中(zhōng)小(xiǎo)企業的工(gōng)資(zī)包上不去(qù),一(yī)定會成爲大(dà)企業的黃埔軍校,掌握優秀技能的人才就會被别人挖走。
Part.3 減人,也要增效
一(yī)個企業最好的狀态是,讓一(yī)個人幹很多事,不養閑人。比如:四個人的活兒,由兩個人來幹,能拿3倍的工(gōng)資(zī)。
這就涉及一(yī)個問題:要減人增效。這是績效管理首要的目标。
所以,華爲人力資(zī)源部經常定招聘需求的時候,第一(yī)是一(yī)定要搞明白(bái)爲什麽要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什麽?第三是能不能把這個崗位給别人做,給别人加點工(gōng)資(zī)?
在華爲,一(yī)個部門經理隻能幹三年,第一(yī)年的任務就是精簡人員(yuán),将很多崗位合并。企業一(yī)定要記住這幾條:管理崗位和職能崗位越合并越好,一(yī)個崗位的職能越多越好,産出崗位越細越好。
因而,如何像華爲一(yī)樣做好績效管理,也就體(tǐ)現出HR的水平和專業度。一(yī)枚優秀的HR,如果能夠做好企業績效,也能夠極大(dà)限度推動業務發展,HR的價值也就體(tǐ)現出來了。 |