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(一(yī)) 共創共擔共享：機制建設要能夠引導價值創造，做大(dà)價值。要強化合夥人意識，建立共創共擔的機制與核心團隊。并通過風險倒逼機制，将共創共擔落到實處

(二) 支撐戰略：即建立起支撐戰略落地的有效機制。合夥人機制建設要直接指向二次創業目标，要保證落實公司的成長藍(lán)圖。這是評價機制設計能否成功的核心問題

(三) 培育基于未來的核心能力：能力是戰略突破和增長的基礎，所以，合夥人團隊打造，首先要基于未來對戰略的貢獻考慮。要明确規劃出公司的戰略性人才，并培養基于未來的核心能力

(四) 激發奮鬥：通過機制設計充分(fēn)激發合夥人的奮鬥精神、使命感和責任擔當意識，并且要鼓勵變革創新

(五) 文化認同：合夥人必須高度認同公司文化和價值觀，遵守組織承諾（文化承諾、行動承諾）

那麽，在事業合夥人的體(tǐ)系裏，我(wǒ)們如何去(qù)建立規則？首先是建立起有效的核算體(tǐ)系。企業以什麽爲依據來衡量不同的合夥人所做出的貢獻大(dà)小(xiǎo)呢？這就需要我(wǒ)們要有相應的核算機制

當一(yī)個BU （即成本和利潤的核算單元，它既可以是一(yī)個分(fēn)/子公司，也可以是一(yī)個區域中(zhōng)心）确定了以後，并且它的價值與增值是可衡量的。這時，它與稻盛和夫所提出的阿米巴經營就十分(fēn)接近了。阿米巴的基礎是價值評價和價值分(fēn)享，而事業合夥人的前提條件是理念共識，二者在精神層面是一(yī)緻的

那麽，在此基礎上所實現的人員(yuán)獎懲和價值分(fēn)享就一(yī)定是合理的嗎(ma)

大(dà)概在2007年左右，海爾内部普遍讨論過轉型與變革的問題。除了張首席以外(wài)，幾乎所有的人都建議海爾要轉型、變革。但是具體(tǐ)怎樣變革，要達到什麽樣的狀态，大(dà)家還不是很明确。那麽，在07年到09年期間，海爾在IBM的指導之下(xià)建立起了一(yī)套集團化的管控模式

我(wǒ)們說，組織變革的核心主線是社會分(fēn)工(gōng)，是專業的人做專業的事，并且要在社會分(fēn)工(gōng)的基礎之上實現戰略協同。所有的組織變革都是圍繞着這一(yī)主線進行的。而海爾在這個過程當中(zhōng)，還要把全國的生(shēng)産中(zhōng)心全部統一(yī)成爲一(yī)個生(shēng)産闆塊，實現規模化和标準化的統一(yī)管理。同時，它把全國的銷售中(zhōng)心也做出了統一(yī)部署。

在此之前，海爾的省級公司既有自己的生(shēng)産基地，也有銷售、客服、售後服務等一(yī)系列部門，這些職能整體(tǐ)由其區域中(zhōng)心進行管理。而集團化管控一(yī)改原有的管理模式，對生(shēng)産、銷售、客服、IT等業務系統按照“條線”進行了分(fēn)工(gōng)，實行了專業化管理，并在此基礎上實現組織之間的協同

這種協同相當于把原來的“分(fēn)封制”改革成爲“郡縣制”。它的好處在于，它建立了标準化體(tǐ)系，實現了規模效益。标準化的體(tǐ)系在專業的團隊中(zhōng)是很容易推行的，所以效率很容易就實現了。但是，它的劣勢在于，協同的成本大(dà)大(dà)增加了。以前，生(shēng)産、銷售、客服等等部門之間的協同都是在區域中(zhōng)心的範圍内完成的，而現在則需要上升到集團層面去(qù)

因此，海爾的管理層意識到，必須要建立起一(yī)套内在的運行機制，讓協同成爲員(yuán)工(gōng)自動自發的行爲，而無需通過各級組織。這與我(wǒ)們合夥人機制的設計邏輯是一(yī)緻的，是怎樣讓一(yī)線人員(yuán)呼喚炮火(huǒ)，形成一(yī)個自動化協同系統的問題。所以，從09年開(kāi)始，張首席提出建立企業自主經營體(tǐ)

一(yī).價值創造平台

當時，有很多人認爲，海爾的自主經營體(tǐ)就是阿米巴，但是海爾否認了這一(yī)點。不過，二者總體(tǐ)的思想是一(yī)緻的，都是劃小(xiǎo)核算單元。海爾的核算單元劃小(xiǎo)到什麽程度呢？當時，海爾劃出了468個一(yī)級經營體(tǐ)、12個二級經營體(tǐ)和1個三級經營體(tǐ)。在整個公司層面，最上面的是産、研、銷三大(dà)闆塊，這也是第一(yī)個層級的價值創造平台。其中(zhōng)，生(shēng)産闆塊的核算單元劃到了每一(yī)條生(shēng)産線，就是說，不論産品的品種是什麽，每一(yī)天，每一(yī)條生(shēng)産線的産值都要核算出來。研發的核算單元細化到産品的型号。銷售核算到兩端，一(yī)端是行業，另一(yī)端是區域辦事處。如此極緻地劃小(xiǎo)核算單元，理論上甚至可以核算到個人，這是一(yī)種特别具有代表性的變革路線

在這種變革舉措之下(xià)，組織裏原來的一(yī)些成本中(zhōng)心就要被轉換成爲利潤中(zhōng)心

首先，業績指标、收入和利潤是很容易分(fēn)解和轉化的。比如，今年冰箱事業部的目标（銷售收入）是100億、彩電事業部是200億。那麽，在生(shēng)産系統，所有冰箱品類的加總就應該是100億，彩電所有品類加總就應該是200億。它隻需要按照品類分(fēn)解下(xià)去(qù)就可以了。當然，生(shēng)産、研發的指标也可以稍微放(fàng)大(dà)，确保一(yī)個保底的業績指标。所以，如果成本能夠核算清楚，利潤就很好核算了，大(dà)家就能夠真正從成本中(zhōng)心轉變爲利潤中(zhōng)心

但是，成本怎麽核算呢？在成本核算的部分(fēn)，有一(yī)系列詳細的内容，包括采購成本、庫存計價等等，甚至要細化到每一(yī)批貨的不同價格，非常複雜(zá)。這裏面涉及到技術處理的問題，但都是可行的。把一(yī)系列的規則建立起來以後，每一(yī)個中(zhōng)心就成爲了真正的利潤中(zhōng)心

因此，與多層級的事業合夥人模式一(yī)樣，在海爾的價值創造平台上，它生(shēng)産線上的管理人員(yuán)每一(yī)天都會對自己的收入和利潤進行核算。在這種體(tǐ)系下(xià)，他一(yī)定願意生(shēng)産最容易生(shēng)産、費(fèi)時最少、利潤率最高的産品。同理，銷售人員(yuán)也一(yī)定願意銷售利潤率最高、出貨率最快的一(yī)系列産品。但同時，他對利潤率較低的産品的銷售積極性就消失了，因爲他個人的收益不是最大(dà)化的。這是這種模式内在的問題，也是海爾後來一(yī)再調整的動因之一(yī)

二.價值創造的輔助平台

在價值創造的輔助平台層面，包括了物(wù)流、采購、國際貿易、質量控制、營銷等等。在此之前，海爾各單位的物(wù)流等費(fèi)用不是由公司來做的。但現在，做爲海爾整體(tǐ)的一(yī)級價值創造平台，它承擔了所有的物(wù)流預算、采購預算、貿易預算、市場營銷費(fèi)用的預算等等。所以，物(wù)流等輔助平台公司就沒有計劃預算的任務了，它隻負責到總部的價值平台上去(qù)賺錢。因此，理論上，對總部而言，輔助平台提供服務，它就可以給你定價。如果輔助平台公司的服務達不到總部的要求，也允許它向第三方采購服務。可以看到，這一(yī)整套的流程，完全是獨立化的運行方式。當然，這種所謂的收費(fèi)服務也并不是真正發生(shēng)了現金流，否則會産生(shēng)大(dà)量的交易成本。它是以記帳的形式體(tǐ)現出來的

三.職能部門的價值如何衡量？

在輔助平台的下(xià)一(yī)層，是人力資(zī)源、财務、戰略等等一(yī)些職能部門。職能部門的價值如何衡量？首先要确定它的客戶是誰。比如人力部門，在我(wǒ)們的事業合夥人結構裏，它的客戶就是三大(dà)類人員(yuán)：第一(yī)類是集團領導；第二類是下(xià)面的各個BU，人力部門負責爲各個業務單元提供招聘、人力資(zī)源變革方案等等服務；第三類是員(yuán)工(gōng)個人，爲員(yuán)工(gōng)提供最基本的人力資(zī)源保障，包括社會保險、各類證明的開(kāi)具等等一(yī)系列的服務

那麽，當集團公司要實現戰略牽引、風險管控的時候，應該由誰來買單呢？比如它派了一(yī)個檢查組爲廣州的公司做監察、審計，是不是應該由廣州公司來買單呢？有很多公司就是這麽做的，但這是一(yī)種扭曲的作法。當三大(dà)類客戶明确了以後，它的原則是爲誰服務，由誰買單。這時，預算就變得簡單了

以前，人資(zī)部門的預算是由自己來做的，它根據今年的年度計劃打提報預算，經過老闆審批後執行。但是這些預算事項完成以後，對公司業績的貢獻是多少？仍然是個未知(zhī)數。而按照爲誰服務，由誰買單的模式執行以後，它再爲集團提供風險管控、幹部考察等等服務的時候，就要由集團來買單了

并且，海爾在這個過程中(zhōng)提出了“人單酬合一(yī)”的模式。在這裏，人即員(yuán)工(gōng)以及他的崗位；單是指人所提供的服務，也就是他所創造的客戶價值；酬即人根據這個服務所收取的酬勞。這樣一(yī)來，假如是一(yī)名薪酬經理，他的酬勞就是他的服務所得。假如他沒有能力拿到這個酬勞，那麽這個崗位或者這個人可能就要撤換，這就是人單酬合一(yī)

在此基礎之上，張瑞敏進一(yī)步提出，人人都要成爲自己的CEO。這其實說的仍然是劃小(xiǎo)核算單元，推行内部市場化機制。這一(yī)理論體(tǐ)系相當清晰、合理，他解決了科斯定律所揭示的内容：當一(yī)個公司到了一(yī)定規模以後，它的協同成本會遠遠高于市場交易的成本。這時，爲真正打破組織邊界，就必須采取劃小(xiǎo)核算單元的機制，否則組織邊界将會越來越堅固

所以，在2015年的時候，當海爾把這樣一(yī)個結構搭建起來以後，它的每一(yī)個平台主的價值都是可以衡量出來的。當然，這個衡量僅僅是在利潤的層面

但是在有些時候，平台價值并不是通過利潤體(tǐ)現出來的。那麽，怎樣去(qù)評估這個平台的價值？怎樣建立利潤分(fēn)享的機制？這時，多層級的事業合夥人機制就順理成章地疊加了進來。如果沒有這樣的一(yī)套内部核算體(tǐ)系，多層次的事業合夥人機制，或者說一(yī)個分(fēn)享機制是很難建立起來的

但是，海爾的自主經營體(tǐ)還是有一(yī)些矯枉過正了，當它把核算單元劃得過于小(xiǎo)了以後，大(dà)家都在追求短期利益，沒有人再去(qù)關注戰略目标了。因此，适得其反，海爾内部的協同成本又(yòu)變得極高了起來。海爾的核算單元劃得太小(xiǎo)了。當這一(yī)系列的問題出現以後，反過來就會影響到整個組織的效率和效能。這時，大(dà)家發現，一(yī)個真正的利潤中(zhōng)心，其實還是相對而言五髒俱全的公司化運行。于是有了後來的糾偏措施，海爾又(yòu)提出了組建立利益共同體(tǐ)、組建小(xiǎo)微公司

因此，核算單元劃小(xiǎo)到什麽程度是合理的，要根據各家公司的情況來評估。它既不能劃得太大(dà)，也不能劃得太小(xiǎo)。劃得太大(dà)，就是人民公社；劃得太小(xiǎo)，就是海爾的模式。從這一(yī)點上來看，我(wǒ)們要感謝海爾所做出的嘗試。在一(yī)個集團化的公司裏面，如何劃小(xiǎo)核算單元，海爾成爲了第一(yī)個吃螃蟹的人

第二個策略即正本清源。現在，絕大(dà)部分(fēn)公司在進行核算的時候，都會以真正的業績核算單元作爲一(yī)個利潤中(zhōng)心，比如一(yī)個區域中(zhōng)心或者是一(yī)個區域銷售中(zhōng)心。不能作爲一(yī)個區域單元的，比如質檢部，就不可能把它做成一(yī)個核算單元，這個叫做正本清源

一(yī).業務的協同與評價機制設計

當前的企業用普遍采用了這樣的策略，但是其前提條件其實依然是要建立起有效的内部市場化的運行模式，即前文談到的，職能系統的服務定價和系統管理，即服務承諾等等。當我(wǒ)們把這樣一(yī)套運行機制建立完成以後，業務協同機制的設計也就相應地确定了出來

但是，當我(wǒ)們把這樣一(yī)種機制建立起來以後，這個組織是不是就可以良性運行了呢？還是不行。我(wǒ)們說，要想實現一(yī)個組織内部的有效運轉，還需要有三個有效的支撐：

第一(yī)，合理的組織結構。一(yī)個公司的組織結構與它的業務線形态一(yī)定是相輔相成的。有很多公司認爲，當前最流行的管理模式是矩陣式組織結構，所以也紛紛效法。但事實上，組織結構叫什麽名稱并不重要。比如大(dà)家都認爲，寶潔是最典型的矩陣式結構，但是假如我(wǒ)們分(fēn)析它的某一(yī)個工(gōng)作節點是否接受了管理與業務的雙重領導時，你會發現，它的職能系統是一(yī)種網狀的結構。在具體(tǐ)的任務上，一(yī)些工(gōng)作節點事實上所接受的是多重領導。所以，組織結構的重點并不在于是否流行，而一(yī)定是适合于公司的業務發展

第二，整體(tǐ)的組織運行機制。在通常情況下(xià)，我(wǒ)們對組織管理普遍的認知(zhī)就是先畫一(yī)個組織結構圖，然後在爲它填充各部門的職責。這就是我(wǒ)們所認爲的組織管理。但真正的組織管理在于後期的實施，它必須細化到權責和流程。對于具體(tǐ)的業務單元而言，比如，它的第一(yī)負責人由誰任命？它的績效由誰來評價等等，有一(yī)系列的問題需要逐一(yī)落實，這個組織才能夠真正運轉起來

第三，組織資(zī)源的分(fēn)配方式。理論上，海爾模式屬于市場化的配置方式，而計劃預算所實現的是計劃配置方式，二者是完全不同的。那麽，在我(wǒ)們的職能化管理體(tǐ)系裏，資(zī)源應該如何配置？這是最重要的一(yī)個組織保障。但同時還必須有合理的組織結構和整體(tǐ)的組織運行機制，這三者必須同時具備，這時的組織才能真正按照我(wǒ)們既定的方式有效地運轉起來

二.從管控型組織轉變爲賦能型組織

當我(wǒ)們把下(xià)面組織的内部核算單元和内部協同機制建立起來以後，原來傳統的管理部門幹什麽？當事業合夥人體(tǐ)系和組織原本的機制做配套的時候，總部領導的管控職能就要發生(shēng)轉變。要從職能型管控轉變爲效能行政管控，從管控型組織轉變爲賦能型組織

在運作機制轉變了以後，管控模式如果不變，所謂的事業合夥人機制就會形成“改革進入了深水區”的狀态，整個機制是運行不下(xià)去(qù)的。在經濟組織發生(shēng)變革以後，上層建築沒有相應的調整，集團總部的管控職能不做出改變，各種項目仍然需要集團總部審批，經過相關部門立項和監督，還在沿用一(yī)整套的計劃經濟體(tǐ)制下(xià)的管控思維，整個組織運行的機制就不匹配了。因此，事業合夥人制必須呼喚整個機制的調整

因此，與事業合夥人機制的相配套的第二個大(dà)的措施就是實現管理職能的轉變。否則，下(xià)面是市場的運作機制，而總部還是計劃經濟的體(tǐ)制，它所導緻的結果一(yī)定是扭曲的

當集團的管理職能轉變爲與事業合夥人模式相配套了以後，總部的價值會體(tǐ)現在戰略牽引能力、協同運作能力、資(zī)源配置能力、風險管控能力、能和培育能力和服務支持能力等七大(dà)能力的建設上。而下(xià)面的各個自主經營公司所承擔的責任是精細化業務管理、标準化業務運營、一(yī)體(tǐ)化業務運作、高效業務執行和控制運營成本。這時我(wǒ)們看到，它不再是一(yī)種權力的分(fēn)割，而是基于職能的劃分(fēn)。總部的所有能力培育都是在放(fàng)大(dà)價值，而各業務平台所有的管控都是圍繞着做大(dà)業務，二者的責任範圍是有着清晰界定的