為(wèi)什麽創新(xīn)管理(lǐ)很(hěn)重要

時間：2013年06月15日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

　　是什麽使得通用(yòng)電(diàn)氣（General Electric）、杜邦（DuPont）、寶潔（Procter & Gamble）、Visa國(guó)際以及Linux等組織出類拔萃？是卓越的産(chǎn)品？是的。是傑出的員工(gōng)？當然也是。是優秀的領導者？一般來說是這樣。但如果你深究一下，你就會發現這些公(gōng)司的成功背後還有(yǒu)另一個更為(wèi)根本的原因：管理(lǐ)創新(xīn)。

　　● 在20世紀早期，通用(yòng)電(diàn)氣完善了托馬斯•愛迪生（Thomas Edison）最著名(míng)的發明——工(gōng)業研究實驗室（industrial research laboratory）。通用(yòng)電(diàn)氣将有(yǒu)序的管理(lǐ)原則引入了科(kē)學(xué)發現的無序流程，在接下來的50年裏，它獲得的專利比美國(guó)其他(tā)任何一家公(gōng)司都要多(duō)。通用(yòng)電(diàn)氣現在的競争優勢在很(hěn)大程度上都可(kě)以追溯到那時的非凡成就。

　　● 杜邦公(gōng)司于1903年率先開始進行投資回報率計算，從而在資本預算方法的發展中(zhōng)扮演了先鋒角色。幾年之後，公(gōng)司還開發出了一種對公(gōng)司衆多(duō)産(chǎn)品部門的績效進行比較的标準化方法。諸如此類的創新(xīn)使杜邦成為(wèi)美國(guó)的工(gōng)業巨頭之一。

　　● 寶潔公(gōng)司在包裝(zhuāng)商(shāng)品（packaged goods）行業的卓越表現源于20世紀30年代早期，當時公(gōng)司開始将品牌管理(lǐ)的方法正規化。此後數十年，寶潔公(gōng)司一直憑借早期在無形資産(chǎn)創造價值方面取得的成功穩步發展。現在，寶潔的産(chǎn)品組合包括16個品牌，年銷售額超過10億美元。

　　● Visa國(guó)際組織是世界上第一家“近似虛拟”（near-virtual）的公(gōng)司，其成功要歸因于組織創新(xīn)。20世紀70年代初，Visa的各發起銀行在美國(guó)建立了一個聯合機構，從而為(wèi)世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎。今天，Visa成為(wèi)全球性金融網絡，連接着21,000多(duō)家金融機構和超過13億持卡人。

　　正如上述例子所表明的那樣，一項管理(lǐ)突破能(néng)給進行創新(xīn)的公(gōng)司帶來強大的優勢，并使行業的領導格局發生翻天覆地的變化。相比之下，技(jì )術創新(xīn)和産(chǎn)品創新(xīn)帶來的優勢往往較小(xiǎo)。

　　如果某項管理(lǐ)創新(xīn)滿足了下列三個條件中(zhōng)的一個或多(duō)個，就會創造持久的優勢：這項創新(xīn)建立在挑戰正統管理(lǐ)思想的嶄新(xīn)原則之上；這項創新(xīn)具(jù)有(yǒu)系統性，包含一系列流程和方法；這項創新(xīn)是某個不斷向前推進的發明計劃的一部分(fēn)，該計劃會随着時間推移不斷取得更大進展。下面的簡短案例說明了管理(lǐ)創新(xīn)如何能(néng)夠創造持久的成功。

　　涉及衆多(duō)管理(lǐ)流程和實踐的一項項創新(xīn)構成了一個網絡，競争對手要想複制建立在此網絡之上的競争優勢是非常困難的。這正是沒有(yǒu)一個競争對手能(néng)夠在績效上與全食超市（Whole Foods Market，以提供有(yǒu)機天然食品著稱）相匹敵的一個原因。在過去的25年時間裏，該公(gōng)司發展到擁有(yǒu)161家門店(diàn)，年銷售收入高達38億美元。其他(tā)食品雜貨連鎖超市為(wèi)了對抗沃爾瑪（Wal-Mart）一直在大幅度降價，而全食超市卻在快速發展一種不同尋常的零售模式，這種模式已經使得它的每平方英尺利潤率位居全行業之首。該公(gōng)司的管理(lǐ)模式也和它高利潤率的業務(wù)模式一樣獨特，可(kě)是這一點，關注健康的消費者和熱衷于增長(cháng)的投資者可(kě)能(néng)意識不到。公(gōng)司創始人兼首席執行官約翰•麥基（John Mackey）聲稱，自己的目标是“創造一個充滿着愛而非恐懼的組織”，并把全食公(gōng)司描述成一個“共同為(wèi)他(tā)人創造價值的社區(qū)”。在全食公(gōng)司，基本的組織單位并非門店(diàn)，而是管理(lǐ)着諸如農産(chǎn)品、預制食品和海鮮食品等部門的小(xiǎo)型團隊。管理(lǐ)者們對于門店(diàn)層面的所有(yǒu)決策都會向這些團隊征詢意見，并賦予他(tā)們一定程度的自主權，這在零售業幾乎是史無前例的。

每個團隊都可(kě)以決定備哪些貨，并對錄用(yòng)新(xīn)員工(gōng)擁有(yǒu)否決權。獎金是發放給整個團隊的，而不是發給個人的，團隊成員都可(kě)以獲得詳盡的财務(wù)數據，包括每位同事薪酬的細節。公(gōng)司認為(wèi)太過懸殊的工(gōng)資差别（100∶1）與社區(qū)精(jīng)神不符，所以它設置了工(gōng)資上限，規定任何高級管理(lǐ)人員的薪酬都不得超過公(gōng)司平均薪資水平的14倍。同樣令人驚異的是，公(gōng)司94%的股票期權都被授予了非管理(lǐ)層的職員。全食公(gōng)司的與衆不同之處并非某一個管理(lǐ)流程，而是一套獨具(jù)特色的管理(lǐ)體(tǐ)系。面對如此全方位的管理(lǐ)創新(xīn)，競争對手們除了自歎不如之外實在無能(néng)為(wèi)力。

然而，并非每一項管理(lǐ)創新(xīn)都會帶來競争優勢。任何形式的創新(xīn)都遵循着一條“幂次法則”（power law）：有(yǒu)一個能(néng)夠帶來巨大競争優勢的真正激進的想法，就意味着有(yǒu)幾十個意義不大的其他(tā)想法。但這絕不是不去創新(xīn)的借口。創新(xīn)始終是一個數字遊戲，你做得越多(duō)，收獲豐碩成果的可(kě)能(néng)性就越大。