鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

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　　F公(gōng)司是一家生産(chǎn)電(diàn)信産(chǎn)品的公(gōng)司。在創業初期，依靠一批志(zhì)同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹。公(gōng)司發展迅速，幾年之後，員工(gōng)由原來的十幾人發展到幾百人，業務(wù)收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多(duō)了，但公(gōng)司領導明顯感覺到，大家的工(gōng)作(zuò)積極性越來越低，也越來越計較。
　　F公(gōng)司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習，為(wèi)此特别到書店(diàn)買了一些有(yǒu)關成功企業經營管理(lǐ)方面的書籍來研究，他(tā)在介紹松下幸之助的用(yòng)人之道一文(wén)中(zhōng)看到這樣一段話："經營的原則自然是希望能(néng)做到高效率、高薪資.效率提高了，公(gōng)司才可(kě)能(néng)支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時，卻不把高效率擺在第一個努力的目标，而是借着提高薪資，來提高員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)意願，然後再達到高效率。"他(tā)想，公(gōng)司發展了，确實應該考慮提高員工(gōng)的待遇，一方面是對老員工(gōng)為(wèi)公(gōng)司辛勤工(gōng)作(zuò)的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公(gōng)司的需要。為(wèi)此，F公(gōng)司重新(xīn)制定了報酬制度，大幅度提高了員工(gōng)的工(gōng)資，并且對辦(bàn)公(gōng)環境進行了重新(xīn)裝(zhuāng)修。
　　高薪的效果立竿見影，F公(gōng)司很(hěn)快就聚集了一大批有(yǒu)才華有(yǒu)能(néng)力的人。所有(yǒu)的員工(gōng)都很(hěn)滿意，大家的熱情高，工(gōng)作(zuò)十分(fēn)賣力，公(gōng)司的精(jīng)神面貌也煥然一新(xīn)。但這種好勢頭不到　兩個月，大家又(yòu)慢慢回複到懶洋洋、慢吞吞的狀态。這是怎麽啦？
　　F公(gōng)司的高工(gōng)資沒有(yǒu)換來員工(gōng)工(gōng)作(zuò)的高效率，公(gōng)司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又(yòu)彷徨不知所措。那麽症結在哪兒呢(ne)？
　　公(gōng)平性、長(cháng)期性、公(gōng)開性、激勵因素向保健因素的轉變、成就感、責任感、末位淘汰制、
分(fēn)析
　　F公(gōng)司出現的這種情況是一個普遍現象，很(hěn)多(duō)企業都經曆了這樣一個過程，在創業初期，每個人都可(kě)以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分(fēn)彼此，甚至加班加點、廢寝忘食。但是，隻要企業一大，大家這種艱苦奮鬥、不計報酬的奉獻精(jīng)神沒有(yǒu)了，不分(fēn)上下班的工(gōng)作(zuò)幹勁和熱情态度也不見了，關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為(wèi)什麽會這樣呢(ne)？原因有(yǒu)三：首先，那就是企業大了，老闆或忙于企業發展的大事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員工(gōng)在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理(lǐ)距離必然拉大，以感情作(zuò)為(wèi)激勵手段的作(zuò)用(yòng)自然就會逐漸消失；其次，在創業初期每個老闆可(kě)能(néng)對公(gōng)司員工(gōng)，尤其是一些核心骨幹有(yǒu)過許多(duō)承諾，但當企業真的做大之後，老闆（或許忘了）并沒有(yǒu)兌現這些諾言，因而老員工(gōng)便産(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工(gōng)，或是集體(tǐ)跳槽；第三，當企業成長(cháng)到一定規模之後，必須走向制度化的管理(lǐ)，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為(wèi)命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟(dì)不行了，一切都要按級别來，按公(gōng)司規定來。制度容不得感情。
公(gōng)司大了，其管理(lǐ)方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什麽呢(ne)？
　　遺憾的是，我們很(hěn)多(duō)企業把錢作(zuò)為(wèi)唯一的激勵手段，在一些老闆的意識裏，花(huā)高價錢就能(néng)打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現這樣的文(wén)字："位子加權力，高薪加福利。你還要什麽？你還等什麽？"言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業的想法。
美國(guó)行為(wèi)科(kē)學(xué)家弗雷德(dé)裏克。赫茨伯格的雙因素理(lǐ)論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物(wù)質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有(yǒu)它會導緻不滿，但是即使獲得滿足，它的作(zuò)用(yòng)往往是很(hěn)有(yǒu)限的、不能(néng)持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物(wù)質(zhì)利益和工(gōng)作(zuò)條件等外部因素，更重要的是要注意工(gōng)作(zuò)的安(ān)排，量才錄用(yòng)，注意對人進行精(jīng)神鼓勵，給予表揚和認可(kě)，注意給人以成長(cháng)、發展、晉升的機會。
　　還有(yǒu)一點是必須指出的，就是F公(gōng)司把工(gōng)資提上去了，工(gōng)作(zuò)環境和條件也改善了，但沒有(yǒu)把員工(gōng)的工(gōng)資獎金同工(gōng)作(zuò)目标相聯系，同業績挂鈎，也就是說，每個員工(gōng)在沒有(yǒu)壓力的情況下就能(néng)穩穩當當拿(ná)到高工(gōng)資。既然如此，大家為(wèi)什麽要賣力幹呢(ne)？！下面兩個小(xiǎo)故事很(hěn)能(néng)說明問題。
國(guó)外一家森林公(gōng)園曾養殖幾百隻梅花(huā)鹿，盡管環境幽靜，水草(cǎo)豐美，又(yòu)沒有(yǒu)天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有(yǒu)發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長(cháng)。經專家分(fēn)析，主要是由于鹿的生活過于安(ān)逸。後來他(tā)們買回幾隻狼放置在公(gōng)園裏，在狼的追趕捕食下，鹿群隻得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體(tǐ)質(zhì)日益增強，數量也迅速地增長(cháng)着。
　　挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民(mín)們為(wèi)了避免沙丁魚在運輸途中(zhōng)死去，往往在船艙裏放上幾條鲶魚。鲶魚滑溜無鱗，常愛四處亂鑽亂竄，弄得沙丁魚十分(fēn)緊張，不得安(ān)生，也隻好跟着鲶魚一起遊動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡碩且抵達漁港後還能(néng)保持鮮活。人們稱這種現象為(wèi)"鲶魚效應".由以上分(fēn)析可(kě)知，F公(gōng)司的問題就在于：首先，對快速成長(cháng)企業的經營管理(lǐ)缺乏經驗；其次，怎樣讓高工(gōng)資發揮激勵作(zuò)用(yòng)認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統。
解決方案
針對F公(gōng)司的現狀，其重點是建立以薪酬制度為(wèi)基礎的激勵系統，使企業進入"高工(gōng)資、高效率、高效益"的良性循環。
一、薪酬制度設計薪酬設計的要點，在于"對内具(jù)有(yǒu)公(gōng)平性，對外具(jù)有(yǒu)競争力。"這就要求我們要以實事求是的科(kē)學(xué)方法進行設計，而不是拍腦袋随意而定。一般要經曆以下幾個步驟：
第一步：職位分(fēn)析。這是确定薪酬的基礎。
第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對内公(gōng)平性問題。
第三步：薪酬調查。重在解決薪酬的對外競争力問題。
第四步：薪酬定位。即根據企業狀況選用(yòng)不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計。确定職位工(gōng)資，需要對職位做評估；确定技(jì )能(néng)工(gōng)資，需要對人員資曆做評估；确定績效工(gōng)資，需要對工(gōng)作(zuò)表現做評估；确定公(gōng)司的整體(tǐ)薪酬水平，需要對公(gōng)司盈利能(néng)力、支付能(néng)力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦(bàn)法。可(kě)以說，薪酬體(tǐ)系設計是一個系統工(gōng)程。
在制定和實施薪酬體(tǐ)系過程中(zhōng)，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工(gōng)參與報酬制度的設計與管理(lǐ)，這無疑有(yǒu)助于一個更适合員工(gōng)的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
二、配套激勵措施
1.設計适合員工(gōng)需要的福利項目。高薪隻是短期内人才資源市場供求關系的體(tǐ)現，而福利則反映了企業對員工(gōng)的長(cháng)期承諾。
2.重視内在激勵。在注重企業為(wèi)員工(gōng)提供高工(gōng)資、福利和晉升機會的同時，強化基于工(gōng)作(zuò)任務(wù)本身帶給員工(gōng)的勝任感、成就感、責任感、受重視、有(yǒu)影響力、個人成長(cháng)和富有(yǒu)價值的貢獻等。
3.引入适度競争。讓員工(gōng)感覺到差距的存在，讓他(tā)們感覺到競争的危機，落後就意味失去工(gōng)作(zuò)。引入競争後，員工(gōng)的惰性沒有(yǒu)了，不思進取不存在了，他(tā)們都在暗暗的努力，工(gōng)作(zuò)效率就會明顯增長(cháng)。
4.獎懲适度。獎勵過重會使員工(gōng)産(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工(gōng)産(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工(gōng)感到不公(gōng)，或者失去對公(gōng)司的認同，甚至産(chǎn)生怠工(gōng)或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工(gōng)輕視錯誤的嚴重性，從而可(kě)能(néng)還會犯同樣的錯誤。
5.創造公(gōng)平的企業環境。公(gōng)平體(tǐ)現在企業管理(lǐ)的各個方面，如招聘時的公(gōng)平、績效考評時的公(gōng)平、報酬系統的公(gōng)平、晉升機會的公(gōng)平等等。任何不公(gōng)的待遇都會影響員工(gōng)的工(gōng)作(zuò)效率和工(gōng)作(zuò)情緒，影響激勵效果。
6.重視對團隊的獎勵。為(wèi)了促使團隊成員之間相互合作(zuò)，同時防止上下級之間由于工(gōng)資差距過大導緻出現低層人員心态不平衡的現象，獎勵團隊的措施也應加強。
點評
解決一個公(gōng)司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣随着企業的發展而不斷完善，更加科(kē)學(xué)、更加有(yǒu)效。以下幾點或許能(néng)給我們一些啓示：
1.激勵方式要有(yǒu)針對性。任何一家企業教選用(yòng)激勵方式時都必須要根據不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理(lǐ)的激勵方式。如果不加分(fēn)析随便采取一種激勵手段，其激勵效果可(kě)能(néng)不會很(hěn)好，甚至有(yǒu)時起到負面效果。
2.沒有(yǒu)長(cháng)期有(yǒu)效的靈丹妙藥。企業在建立和實施激勵機制的過程中(zhōng)，要不斷增、删激勵項目與激勵内容，完成激勵機制的不斷更新(xīn)。同時需要注意的是，激勵機制不能(néng)隻是在成功時錦上添花(huā)，而且應能(néng)在受挫時雪(xuě)中(zhōng)送炭。
3.建立雙赢的觀念。要充分(fēn)認識激勵機制的關鍵在于不斷滿足企業和個人的發展需要，隻有(yǒu)同時滿足企業和個人雙重發展需要的激勵機制，才是真正的有(yǒu)生命力的激勵機制。高工(gōng)資是給人的動力和壓力，以産(chǎn)生高效率和高效益，有(yǒu)了高效益别忘了高工(gōng)資，這一良性循環，才使公(gōng)司能(néng)長(cháng)久、持續、高速發展。