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　　F公司是一(yī)家生(shēng)産電信産品的公司。在創業初期，依靠一(yī)批志(zhì)同道合的朋友，大(dà)家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹。公司發展迅速，幾年之後，員(yuán)工(gōng)由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大(dà)了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大(dà)家的工(gōng)作積極性越來越低，也越來越計較。
　　F公司的老總黃明裁一(yī)貫注重思考和學習，爲此特别到書(shū)店(diàn)買了一(yī)些有關成功企業經營管理方面的書(shū)籍來研究，他在介紹松下(xià)幸之助的用人之道一(yī)文中(zhōng)看到這樣一(yī)段話(huà)："經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資(zī).效率提高了，公司才可能支付高薪資(zī)。但松下(xià)先生(shēng)提倡高薪資(zī)、高效率時，卻不把高效率擺在第一(yī)個努力的目标，而是借着提高薪資(zī)，來提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作意願，然後再達到高效率。"他想，公司發展了，确實應該考慮提高員(yuán)工(gōng)的待遇，一(yī)方面是對老員(yuán)工(gōng)爲公司辛勤工(gōng)作的回報，另一(yī)方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。爲此，F公司重新制定了報酬制度，大(dà)幅度提高了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)，并且對辦公環境進行了重新裝修。
　　高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一(yī)大(dà)批有才華有能力的人。所有的員(yuán)工(gōng)都很滿意，大(dà)家的熱情高，工(gōng)作十分(fēn)賣力，公司的精神面貌也煥然一(yī)新。但這種好勢頭不到　兩個月，大(dà)家又(yòu)慢(màn)慢(màn)回複到懶洋洋、慢(màn)吞吞的狀态。這是怎麽啦？
　　F公司的高工(gōng)資(zī)沒有換來員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又(yòu)彷徨不知(zhī)所措。那麽症結在哪兒呢？
　　公平性、長期性、公開(kāi)性、激勵因素向保健因素的轉變、成就感、責任感、末位淘汰制、
分(fēn)析
　　F公司出現的這種情況是一(yī)個普遍現象，很多企業都經曆了這樣一(yī)個過程，在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分(fēn)彼此，甚至加班加點、廢寝忘食。但是，隻要企業一(yī)大(dà)，大(dà)家這種艱苦奮鬥、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分(fēn)上下(xià)班的工(gōng)作幹勁和熱情态度也不見了，關心企業、互相幫助、團結如一(yī)人的融融人情氛圍也消失了。爲什麽會這樣呢？原因有三：首先，那就是企業大(dà)了，老闆或忙于企業發展的大(dà)事，或忙于社會上各種應酬，與原來創業的老員(yuán)工(gōng)在一(yī)起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離(lí)必然拉大(dà)，以感情作爲激勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創業初期每個老闆可能對公司員(yuán)工(gōng)，尤其是一(yī)些核心骨幹有過許多承諾，但當企業真的做大(dà)之後，老闆（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因而老員(yuán)工(gōng)便産生(shēng)失望情緒，接下(xià)來的自然是消極怠工(gōng)，或是集體(tǐ)跳槽；第三，當企業成長到一(yī)定規模之後，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依爲命一(yī)起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟(dì)不行了，一(yī)切都要按級别來，按公司規定來。制度容不得感情。
公司大(dà)了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什麽呢？
　　遺憾的是，我(wǒ)們很多企業把錢作爲唯一(yī)的激勵手段，在一(yī)些老闆的意識裏，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現這樣的文字："位子加權力，高薪加福利。你還要什麽？你還等什麽？"言外(wài)之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知(zhī)足了。這代表了不少企業的想法。
美國行爲科學家弗雷德裏克。赫茨伯格的雙因素理論告訴我(wǒ)們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一(yī)樣的。物(wù)質需求的滿足是必要的，沒有它會導緻不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物(wù)質利益和工(gōng)作條件等外(wài)部因素，更重要的是要注意工(gōng)作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。
　　還有一(yī)點是必須指出的，就是F公司把工(gōng)資(zī)提上去(qù)了，工(gōng)作環境和條件也改善了，但沒有把員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)獎金同工(gōng)作目标相聯系，同業績挂鈎，也就是說，每個員(yuán)工(gōng)在沒有壓力的情況下(xià)就能穩穩當當拿到高工(gōng)資(zī)。既然如此，大(dà)家爲什麽要賣力幹呢？！下(xià)面兩個小(xiǎo)故事很能說明問題。
國外(wài)一(yī)家森(sēn)林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又(yòu)沒有天敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。經專家分(fēn)析，主要是由于鹿的生(shēng)活過于安逸。後來他們買回幾隻狼放(fàng)置在公園裏，在狼的追趕捕食下(xià)，鹿群隻得緊張地奔跑以逃命。這樣一(yī)來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外(wài)，其它鹿的體(tǐ)質日益增強，數量也迅速地增長着。
　　挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們爲了避免沙丁魚在運輸途中(zhōng)死去(qù)，往往在船艙裏放(fàng)上幾條鲶魚。鲶魚滑溜無鱗，常愛四處亂鑽亂竄，弄得沙丁魚十分(fēn)緊張，不得安生(shēng)，也隻好跟着鲶魚一(yī)起遊動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡碩且抵達漁港後還能保持鮮活。人們稱這種現象爲"鲶魚效應".由以上分(fēn)析可知(zhī)，F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業的經營管理缺乏經驗；其次，怎樣讓高工(gōng)資(zī)發揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統。
解決方案
針對F公司的現狀，其重點是建立以薪酬制度爲基礎的激勵系統，使企業進入"高工(gōng)資(zī)、高效率、高效益"的良性循環。
一(yī)、薪酬制度設計薪酬設計的要點，在于"對内具有公平性，對外(wài)具有競争力。"這就要求我(wǒ)們要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋随意而定。一(yī)般要經曆以下(xià)幾個步驟：
第一(yī)步：職位分(fēn)析。這是确定薪酬的基礎。
第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對内公平性問題。
第三步：薪酬調查。重在解決薪酬的對外(wài)競争力問題。
第四步：薪酬定位。即根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計。确定職位工(gōng)資(zī)，需要對職位做評估；确定技能工(gōng)資(zī)，需要對人員(yuán)資(zī)曆做評估；确定績效工(gōng)資(zī)，需要對工(gōng)作表現做評估；确定公司的整體(tǐ)薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一(yī)種評估都需要一(yī)套程序和辦法。可以說，薪酬體(tǐ)系設計是一(yī)個系統工(gōng)程。
在制定和實施薪酬體(tǐ)系過程中(zhōng)，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一(yī)。必要時，讓員(yuán)工(gōng)參與報酬制度的設計與管理，這無疑有助于一(yī)個更适合員(yuán)工(gōng)的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
二、配套激勵措施
1.設計适合員(yuán)工(gōng)需要的福利項目。高薪隻是短期内人才資(zī)源市場供求關系的體(tǐ)現，而福利則反映了企業對員(yuán)工(gōng)的長期承諾。
2.重視内在激勵。在注重企業爲員(yuán)工(gōng)提供高工(gōng)資(zī)、福利和晉升機會的同時，強化基于工(gōng)作任務本身帶給員(yuán)工(gōng)的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。
3.引入适度競争。讓員(yuán)工(gōng)感覺到差距的存在，讓他們感覺到競争的危機，落後就意味失去(qù)工(gōng)作。引入競争後，員(yuán)工(gōng)的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗的努力，工(gōng)作效率就會明顯增長。
4.獎懲适度。獎勵過重會使員(yuán)工(gōng)産生(shēng)驕傲和滿足的情緒，失去(qù)進一(yī)步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)不被重視的感覺。懲罰過重會讓員(yuán)工(gōng)感到不公，或者失去(qù)對公司的認同，甚至産生(shēng)怠工(gōng)或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員(yuán)工(gōng)輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
5.創造公平的企業環境。公平體(tǐ)現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率和工(gōng)作情緒，影響激勵效果。
6.重視對團隊的獎勵。爲了促使團隊成員(yuán)之間相互合作，同時防止上下(xià)級之間由于工(gōng)資(zī)差距過大(dà)導緻出現低層人員(yuán)心态不平衡的現象，獎勵團隊的措施也應加強。
點評
解決一(yī)個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我(wǒ)們的激勵機制怎樣随着企業的發展而不斷完善，更加科學、更加有效。以下(xià)幾點或許能給我(wǒ)們一(yī)些啓示：
1.激勵方式要有針對性。任何一(yī)家企業教選用激勵方式時都必須要根據不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分(fēn)析随便采取一(yī)種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，甚至有時起到負面效果。
2.沒有長期有效的靈丹妙藥。企業在建立和實施激勵機制的過程中(zhōng)，要不斷增、删激勵項目與激勵内容，完成激勵機制的不斷更新。同時需要注意的是，激勵機制不能隻是在成功時錦上添花，而且應能在受挫時雪中(zhōng)送炭。
3.建立雙赢的觀念。要充分(fēn)認識激勵機制的關鍵在于不斷滿足企業和個人的發展需要，隻有同時滿足企業和個人雙重發展需要的激勵機制，才是真正的有生(shēng)命力的激勵機制。高工(gōng)資(zī)是給人的動力和壓力，以産生(shēng)高效率和高效益，有了高效益别忘了高工(gōng)資(zī)，這一(yī)良性循環，才使公司能長久、持續、高速發展。