鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

　　記得有(yǒu)一次，作(zuò)為(wèi)企業顧問受邀請我去參加以一家企業的第三季度總結會議。給我留下印象最深刻的是異常激烈的争論。年初定下的九千萬銷售指标到了三季度末才完成了三千多(duō)萬。各大區(qū)銷售經理(lǐ)一直堅信是總公(gōng)司的年初指标定高了。争執不下，大家請我下結論是誰的責任?我是回答(dá)了他(tā)們一句話，我們讨論一下如何完成第四季度的指标吧?
　　大家總喜歡讨論一下出現的事故到底是誰的責任。難道揪出責任人大家就好過了?何況很(hěn)多(duō)事情交彙在一起根本無法辨别實惠的責任。也許本身是制度的問題或者管理(lǐ)問題。既然，已經造成這樣的結果了何必浪費那麽多(duō)時間去追就過去呢(ne)?當然，不追究就過去也無法建立良好的數據為(wèi)未來提供參考，更無法實現績效管理(lǐ)。但是這麽重要的季度會議難道就浪費在這個問題上，恐怕意義不大。與前者相比，還是先想辦(bàn)法彌補損失，制定機制保證下一輪不進入迷失的陷阱。不然就真的變成惡性循環了。
　　如何上級的戰略和指令真的有(yǒu)問題，下級還能(néng)執行嗎?作(zuò)為(wèi)下級員工(gōng)讨論上級制定的戰略和指令是沒有(yǒu)理(lǐ)由的。站在下級層面很(hěn)難看到上級層面的視線(xiàn)與角度，也許上級戰略就是就是犧牲你所在的部門利益換取全局生的勝利。即使上級的戰略或指令真的錯了那麽也要執行。因為(wèi)戰略或指令的錯誤所帶給我們的傷害永遠(yuǎn)不如制定者更痛苦。他(tā)所理(lǐ)解的錯誤比下級更加深刻。上級接受教訓與學(xué)習過程也是企業和團隊要承受的。
　　人永遠(yuǎn)是人，畢竟當不了神。無論是第一層面的理(lǐ)解上的錯誤還是第二層面得真正錯誤，作(zuò)為(wèi)下級都應該堅決的執行。如果我們永遠(yuǎn)停留在讨論裏，那就會永遠(yuǎn)的沒有(yǒu)人執行，别說執行好就是連犯錯誤的學(xué)習機會恐怕都沒有(yǒu)。
　　難道員工(gōng)不可(kě)以提意見嗎?當然可(kě)以，在年初制定任務(wù)的時候大家可(kě)以暢所欲言。但是一旦定下來就必須堅決執行。因為(wèi)優秀員工(gōng)一定會在合适的時間完成合适的事。優秀的員工(gōng)一定懂得如何堅決執行上級的指令而不是讨論上級的指令。優秀的員工(gōng)一定做忠誠執行者。