打造合理(lǐ)的公(gōng)司組織結構

時間：2013年06月21日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

　　組織結構的合理(lǐ)設計是決定企業戰略目标成功的一個重要因素，是為(wèi)實現目标對資源的一種系統性安(ān)排。隻有(yǒu)調整好企業的組織結構，才能(néng)為(wèi)下一步的流程設計、績效考核激勵體(tǐ)系打下基礎。在快速發展期，民(mín)營企業的組織架構問題主要表現為(wèi)以下三點。

　　第一，高層管理(lǐ)責權利不清晰。民(mín)營企業創始時期，經營管理(lǐ)往往具(jù)有(yǒu)粗放化的特征。高層管理(lǐ)人員隻有(yǒu)寥寥數人，卻在業務(wù)和管理(lǐ)中(zhōng)逐漸形成自然分(fēn)工(gōng)，個個身兼數職，都可(kě)能(néng)擔當跨部門的職能(néng)。随着企業發展、壯大，職能(néng)分(fēn)工(gōng)越來越細化，專業部門越來越多(duō)。但許多(duō)民(mín)企仍舊過多(duō)依賴于經驗和曆史所形成的管理(lǐ)體(tǐ)系。由于高級管理(lǐ)層的職能(néng)職責并未經過梳理(lǐ)，存在許多(duō)職能(néng)重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會直接造成管理(lǐ)效率低下，跨部門溝通、合作(zuò)困難，個人、部門和企業發展的目标往往不能(néng)形成一緻性，最終可(kě)能(néng)造成企業、部門目标難以實現，衆多(duō)骨幹成員流失。

　　因此，盡管對于中(zhōng)大規模民(mín)企來說，提出高管職能(néng)定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實如此，許多(duō)民(mín)企集團必須在企業發展的同時梳理(lǐ)、定義關鍵部門和高層的主要職能(néng)職責，避免出現重疊和缺失的現象。清晰定義的責權利可(kě)以使企業高管深明職責所在，目标明确，将有(yǒu)限的資源聚焦，在評估具(jù)體(tǐ)業務(wù)和管理(lǐ)表現時有(yǒu)據可(kě)依，也不會使績效考核本身成為(wèi)一句空話。

　　第二，總部和分(fēn)部、子公(gōng)司之間的管控關系如何恰當定義？民(mín)營企業随着商(shāng)業模式在客戶、地域、産(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業務(wù)高速推進，許多(duō)企業完成了從單一産(chǎn)品線(xiàn)、局部地區(qū)經營向多(duō)元産(chǎn)品線(xiàn)、跨地區(qū)甚至全國(guó)經營模式的過渡，企業的層級也從簡單、扁平化，向多(duō)層級、集團和事業部、子公(gōng)司架構演變。因此，合理(lǐ)定義集團與事業部、子公(gōng)司之間的管控關系變得十分(fēn)必要。在現實商(shāng)業世界裏，許多(duō)民(mín)企領袖事必躬親，深度介入企業運營。然而當領袖的管理(lǐ)寬度和企業規模不能(néng)夠适當匹配時，管理(lǐ)效率低下的問題就會出現。

　　集團總部是企業的核心，其肩負對企業的戰略領導、資本管理(lǐ)、能(néng)力建設、企業形象和監控等關鍵使命。無論事業部、子公(gōng)司如何設置，集團總部的角色必須明确，根據集團總部對事業部運營管理(lǐ)參與程度的不同，其定位可(kě)分(fēn)為(wèi)四種不同管理(lǐ)模式類型。當然，要确定企業的管控關系，必須結合企業的戰略、能(néng)力，并且設計相匹配的彙報關系和關鍵管理(lǐ)流程。事實上，由于各事業部、子公(gōng)司可(kě)能(néng)處于不同的發展時期，具(jù)備不同的能(néng)力，因此，許多(duō)企業通常采用(yòng)混合的管控模式。

　　第三，組織結構怎樣與時俱進？民(mín)營企業的組織結構要與企業的發展戰略結合起來。很(hěn)多(duō)企業都知道可(kě)以按照地區(qū)、産(chǎn)品等設置矩陣式的事業部組織結構，并且有(yǒu)意識地培養高級管理(lǐ)人員，以解決企業快速發展中(zhōng)的高級人才短缺問題。在企業由“産(chǎn)品為(wèi)中(zhōng)心”向“客戶為(wèi)中(zhōng)心”過渡時，也要根據企業戰略來對組織架構進行調整，以支持現行的戰略。