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打造合理的公司組織結構

時間：2013年06月21日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

　　組織結構的合理設計是決定企業戰略目标成功的一(yī)個重要因素，是爲實現目标對資(zī)源的一(yī)種系統性安排。隻有調整好企業的組織結構，才能爲下(xià)一(yī)步的流程設計、績效考核激勵體(tǐ)系打下(xià)基礎。在快速發展期，民營企業的組織架構問題主要表現爲以下(xià)三點。

　　第一(yī)，高層管理責權利不清晰。民營企業創始時期，經營管理往往具有粗放(fàng)化的特征。高層管理人員(yuán)隻有寥寥數人，卻在業務和管理中(zhōng)逐漸形成自然分(fēn)工(gōng)，個個身兼數職，都可能擔當跨部門的職能。随着企業發展、壯大(dà)，職能分(fēn)工(gōng)越來越細化，專業部門越來越多。但許多民企仍舊(jiù)過多依賴于經驗和曆史所形成的管理體(tǐ)系。由于高級管理層的職能職責并未經過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現象。缺乏清晰定義的責、權、利會直接造成管理效率低下(xià)，跨部門溝通、合作困難，個人、部門和企業發展的目标往往不能形成一(yī)緻性，最終可能造成企業、部門目标難以實現，衆多骨幹成員(yuán)流失。

　　因此，盡管對于中(zhōng)大(dà)規模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實如此，許多民企集團必須在企業發展的同時梳理、定義關鍵部門和高層的主要職能職責，避免出現重疊和缺失的現象。清晰定義的責權利可以使企業高管深明職責所在，目标明确，将有限的資(zī)源聚焦，在評估具體(tǐ)業務和管理表現時有據可依，也不會使績效考核本身成爲一(yī)句空話(huà)。

　　第二，總部和分(fēn)部、子公司之間的管控關系如何恰當定義？民營企業随着商(shāng)業模式在客戶、地域、産品、服務等維度上的不斷拓展，業務高速推進，許多企業完成了從單一(yī)産品線、局部地區經營向多元産品線、跨地區甚至全國經營模式的過渡，企業的層級也從簡單、扁平化，向多層級、集團和事業部、子公司架構演變。因此，合理定義集團與事業部、子公司之間的管控關系變得十分(fēn)必要。在現實商(shāng)業世界裏，許多民企領袖事必躬親，深度介入企業運營。然而當領袖的管理寬度和企業規模不能夠适當匹配時，管理效率低下(xià)的問題就會出現。

　　集團總部是企業的核心，其肩負對企業的戰略領導、資(zī)本管理、能力建設、企業形象和監控等關鍵使命。無論事業部、子公司如何設置，集團總部的角色必須明确，根據集團總部對事業部運營管理參與程度的不同，其定位可分(fēn)爲四種不同管理模式類型。當然，要确定企業的管控關系，必須結合企業的戰略、能力，并且設計相匹配的彙報關系和關鍵管理流程。事實上，由于各事業部、子公司可能處于不同的發展時期，具備不同的能力，因此，許多企業通常采用混合的管控模式。

　　第三，組織結構怎樣與時俱進？民營企業的組織結構要與企業的發展戰略結合起來。很多企業都知(zhī)道可以按照地區、産品等設置矩陣式的事業部組織結構，并且有意識地培養高級管理人員(yuán)，以解決企業快速發展中(zhōng)的高級人才短缺問題。在企業由“産品爲中(zhōng)心”向“客戶爲中(zhōng)心”過渡時，也要根據企業戰略來對組織架構進行調整，以支持現行的戰略。