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全世界的公司都在積極尋求培養新型領導的方式。例如，聯合利華實行了一(yī)個重大(dà)方案，開(kāi)展大(dà)量領導培養項目來儲備500位全球領導，以備擴張之需。據首席執行官保爾-伯爾曼（Paul Polman）所言：“聯合利華的領導培養項目爲我(wǒ)們儲備了應對瞬息萬變的未來世界的領導，他們與衆不同的地方在于更強的領導素質。”

以下(xià)戰略或許能幫助公司解決未來領導難題。

1、告别千人一(yī)面。

與其複制衆多千人一(yī)面的超級領導，不如發展多樣化的領導人員(yuán)。西南(nán)航空公司（Southwest Airlines）的人力資(zī)源總監傑夫-蘭姆告訴我(wǒ)們，這家航空公司成爲領導的福地的一(yī)個原因就是公司提倡“做我(wǒ)自己”。

努力培養擁有不同技能、風格和經驗的領導，還要知(zhī)人善任，讓他們在合适的崗位上發揮最大(dà)效用。例如，寶潔公司（Proctor& Gamble）分(fēn)析了每個領導的能力和目标領導職位，然後制定了一(yī)個獨特的實現目标的路線。

2、關注适應能力。

爲了在一(yī)個不可預知(zhī)的環境中(zhōng)蓬勃發展，要挑選和培養不論是獨當一(yī)面還是帶領團隊，都能在瞬息萬變未來随機應變、遊刃有餘的領導。爲他們提供領導力訓練、相關工(gōng)具及輔導，使他們盡快具備這些素質。

同時，如果必要，不要避諱更換領導。寶潔公司特地派遣領導在不同地區和國家工(gōng)作，“非連續性”經曆可加快其成長，并幫助他們在多維度的商(shāng)業環境中(zhōng)運作。

3、不破不立。

如今，許多高效運作的公司都在挑戰創新的極限。他們在上升曲線跌落之前做出改變，盡管這有可能危及其現有産品和商(shāng)業模式，使其遭到淘汰。進行“創造性破壞”，需要一(yī)種特殊的領導能力。

例如，亞馬遜的許多最大(dà)的創新最初都是看似無關緊要的賠本生(shēng)意。然而，正如首席執行官傑夫-貝索斯（Jeff Bezos）解釋的那樣，亞馬遜“甘願長時間被誤解”。自發地進行破壞性創新能使你塑造行業的未來，同時發揮本公司的優勢。雖說有風險，但與讓競争對手掌握先機相比，風險就小(xiǎo)的多了。

4、不要回避沖突。

過去(qù)，如果領導層發生(shēng)争執，結果總是有赢家也有輸家，因而每個人都明白(bái)最好避免公開(kāi)沖突。但如此行事卻遏制了創新。如今企業必須創造一(yī)種個體(tǐ)能夠“爲了創新而出言不遜”的領導環境。鼓勵每位領導堅持自己的想法，如有必有彼此公開(kāi)挑戰，而不是一(yī)旦失敗就發脾氣或甩手不管。

金融危機後的全球經濟環境仍充滿變數。我(wǒ)們認爲，經濟大(dà)蕭條五年後将是人力資(zī)源領導人瞄準未來、确定下(xià)一(yī)階段增長優先事項的時機。

因此，人力資(zī)本領導人在不确定、機遇和過渡時期采取的行動将爲未來确定航向，同時決定着哪些企業将走在競争對手的前面，哪些企業将被遠遠的抛在身後。