積極尋求培養新(xīn)型領導的方式

時間：2013年06月26日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

全世界的公(gōng)司都在積極尋求培養新(xīn)型領導的方式。例如，聯合利華實行了一個重大方案，開展大量領導培養項目來儲備500位全球領導，以備擴張之需。據首席執行官保爾-伯爾曼（Paul Polman）所言：“聯合利華的領導培養項目為(wèi)我們儲備了應對瞬息萬變的未來世界的領導，他(tā)們與衆不同的地方在于更強的領導素質(zhì)。”

以下戰略或許能(néng)幫助公(gōng)司解決未來領導難題。

1、告别千人一面。

與其複制衆多(duō)千人一面的超級領導，不如發展多(duō)樣化的領導人員。西南航空公(gōng)司（Southwest Airlines）的人力資源總監傑夫-蘭姆告訴我們，這家航空公(gōng)司成為(wèi)領導的福地的一個原因就是公(gōng)司提倡“做我自己”。

努力培養擁有(yǒu)不同技(jì )能(néng)、風格和經驗的領導，還要知人善任，讓他(tā)們在合适的崗位上發揮最大效用(yòng)。例如，寶潔公(gōng)司（Proctor& Gamble）分(fēn)析了每個領導的能(néng)力和目标領導職位，然後制定了一個獨特的實現目标的路線(xiàn)。

2、關注适應能(néng)力。

為(wèi)了在一個不可(kě)預知的環境中(zhōng)蓬勃發展，要挑選和培養不論是獨當一面還是帶領團隊，都能(néng)在瞬息萬變未來随機應變、遊刃有(yǒu)餘的領導。為(wèi)他(tā)們提供領導力訓練、相關工(gōng)具(jù)及輔導，使他(tā)們盡快具(jù)備這些素質(zhì)。

同時，如果必要，不要避諱更換領導。寶潔公(gōng)司特地派遣領導在不同地區(qū)和國(guó)家工(gōng)作(zuò)，“非連續性”經曆可(kě)加快其成長(cháng)，并幫助他(tā)們在多(duō)維度的商(shāng)業環境中(zhōng)運作(zuò)。

3、不破不立。

如今，許多(duō)高效運作(zuò)的公(gōng)司都在挑戰創新(xīn)的極限。他(tā)們在上升曲線(xiàn)跌落之前做出改變，盡管這有(yǒu)可(kě)能(néng)危及其現有(yǒu)産(chǎn)品和商(shāng)業模式，使其遭到淘汰。進行“創造性破壞”，需要一種特殊的領導能(néng)力。

例如，亞馬遜的許多(duō)最大的創新(xīn)最初都是看似無關緊要的賠本生意。然而，正如首席執行官傑夫-貝索斯（Jeff Bezos）解釋的那樣，亞馬遜“甘願長(cháng)時間被誤解”。自發地進行破壞性創新(xīn)能(néng)使你塑造行業的未來，同時發揮本公(gōng)司的優勢。雖說有(yǒu)風險，但與讓競争對手掌握先機相比，風險就小(xiǎo)的多(duō)了。

4、不要回避沖突。

過去，如果領導層發生争執，結果總是有(yǒu)赢家也有(yǒu)輸家，因而每個人都明白最好避免公(gōng)開沖突。但如此行事卻遏制了創新(xīn)。如今企業必須創造一種個體(tǐ)能(néng)夠“為(wèi)了創新(xīn)而出言不遜”的領導環境。鼓勵每位領導堅持自己的想法，如有(yǒu)必有(yǒu)彼此公(gōng)開挑戰，而不是一旦失敗就發脾氣或甩手不管。

金融危機後的全球經濟環境仍充滿變數。我們認為(wèi)，經濟大蕭條五年後将是人力資源領導人瞄準未來、确定下一階段增長(cháng)優先事項的時機。

因此，人力資本領導人在不确定、機遇和過渡時期采取的行動将為(wèi)未來确定航向，同時決定着哪些企業将走在競争對手的前面，哪些企業将被遠(yuǎn)遠(yuǎn)的抛在身後。