黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

　　聽(tīng)起來有點别扭，但其實也不難理解。這事可以從兩個方面說：

　　1.客戶買你的東西就是爲了解決問題，這當然沒錯，但是很多客戶會有這樣一(yī)種心理：不是你的産品解決了他的問題，而是他自己解決了問題，隻是“恰巧”用了你的産品。

　　可是很多銷售喜歡告訴客戶說，是我(wǒ)替你解決了問題，我(wǒ)給你了一(yī)個完美的結果。而客戶不願接受這種說法。很多時候，他明明覺得你說得對，但仍然不會接受。所以你不能替客戶包辦結果。

　　2.我(wǒ)一(yī)直反複強調：銷售不是賣，而是和客戶一(yī)起買。但很多銷售最喜歡幹的一(yī)件事就是“強迫”客戶購買，滔滔不絕地解釋，沒完沒了地演示，絞盡腦汁地勸說，最後再一(yī)往深情地望着客戶說：“你在合同上簽字吧。”

　　可是客戶會怎麽樣呢?

　　他在整個銷售過程中(zhōng)，除了最後簽單，幾乎沒怎麽行使自己購買的權利，整個過程都讓你包辦了，他基本沒參與。這時，他會有一(yī)種失去(qù)控制的感覺。你在開(kāi)車(chē)的時候，如果感覺車(chē)子失去(qù)控制會怎麽樣?刹車(chē)對不對?客戶也會這樣。他一(yī)旦覺得是你在操縱進程時，他馬上就會停下(xià)來，所以你也不能包辦過程。

　　一(yī)句話(huà)，你必須把購買的權利還給客戶，因爲這本來就是人家的，你不能搶過來。

　　可是問題又(yòu)來了：都給了客戶，還要我(wǒ)們銷售幹什麽?

　　答案是：你帶着客戶向前走，但是假裝是他發現的路标。其實很多時候，就是人家客戶發現的路标。這聽(tīng)起來很複雜(zá)。但别着急，因爲做起來更複雜(zá)。

　　九方格提問

　　所謂九方格提問，實質是一(yī)種對話(huà)的加工(gōng)模式，它能把銷售人員(yuán)的想法，巧妙地融合到客戶的想法裏去(qù)，讓客戶得出有利于你的結論。這個技巧是由九個問題組成的。我(wǒ)們先看一(yī)幅圖。

　　爲了便于理解，我(wǒ)舉一(yī)個例子。假設你現在已經發現了一(yī)個客戶公司的困難：采購部門制定的采購計劃總是得不到有效的執行，成了擺設。客戶(采購計劃科科長)希望解決這個困難。

　　3個問題初診病因

　　R1：先問一(yī)個開(kāi)放(fàng)式的問題(二級)

　　S：你覺得是什麽原因造成采購計劃形同虛設?

　　首先，客戶會覺得自己被尊重了。因爲大(dà)部分(fēn)情況下(xià)，客戶都思考過自己所遇到困難的原因;

　　其次，他所談的東西可能和你的産品有結合點。如果你一(yī)開(kāi)始就告訴客戶答案，他會覺得那是你的東西，不是他的。他會失去(qù)主導的感覺。即使你說的對，他也會覺得不痛快。

　　R2：接着問一(yī)個控制型的問題，讓客戶挑答案

　　S：你說得很對，這兩件事情确實很麻煩。從我(wǒ)的經驗來看，除了您所談的原因以外(wài)，還有3個原因可能會造成采購計劃執行不力：一(yī)是缺乏有效的考核機制，二是采購計劃與生(shēng)産計劃和設備管理計劃不挂鈎，三是沒有超儲和缺貨預警。當然了，這是我(wǒ)從别的公司得到的經驗，不知(zhī)道這幾個原因在您公司存在嗎(ma)?

　　C：沒有預警和不能挂鈎的問題确實存在。不過考核的問題沒有，我(wǒ)們的考核是非常嚴格的。

　　S：我(wǒ)明白(bái)了，看來後兩個因素有影響。我(wǒ)們可不可以再逐一(yī)分(fēn)析一(yī)下(xià)這兩個誘因是如何制約計劃落實的?

　　C：當然可以。

　　S：好的，我(wǒ)們先從第一(yī)個說起……

　　這是非常關鍵、也是難度很大(dà)的一(yī)步。

　　在這一(yī)步中(zhōng)，有一(yī)個陷阱：銷售人員(yuán)所談的造成困難的原因，都是自己的産品能夠解決的。注意：這時候要開(kāi)始滲入自己的産品了，但不是談産品本身，而是談自己的産品針對的問題原因。

　　上邊銷售人員(yuán)所談的三個造成“采購計劃不準”的三個原因，其實都是他産品能夠解決的，否則他不會問。

　　說到這，大(dà)家也就能理解爲什麽說這一(yī)步很難了。這一(yī)步要求你得真知(zhī)道你的産品，你還得真知(zhī)道造成客戶困難的原因(了解客戶業務)，而且最好不止一(yī)個。這對銷售的要求是非常高的。

　　這時候，客戶可能全盤接受你的話(huà)，也可能隻接受一(yī)部分(fēn)(例子中(zhōng)三個接受了兩個)。當然，也可能都不接受。如果都不接受，就表明你的産品解決不了現在這個困難(采購計劃不能有效執行)，再換個困難問吧。

　　假設客戶全部或部分(fēn)接受了你的分(fēn)析，這就意味着，你的産品開(kāi)始和客戶的需求挂鈎了。但是，先别急着從口袋裏掏東西，這次談話(huà)還遠遠沒有加工(gōng)完呢，請耐心等待。

　　C：沒錯，我(wǒ)是這個意思，這幾條原因是根本。

　　這一(yī)步看起來就是一(yī)個總結，但是巧妙之處在于，它把剛才銷售人員(yuán)的分(fēn)析變成了客戶自己的分(fēn)析，讓客戶感覺是他分(fēn)析出了這些原因(把兩人說的話(huà)都摻和一(yī)起了)。

　　這一(yī)步的确認是談話(huà)主動權的轉換，由“你”提出的東西，變成了“他”發現的東西。而通常，客戶對自己發現的東西都是誓死捍衛的。

　　以上三步走完，你在客戶的心裏種上了一(yī)粒種子，成功地把自己産品的功能和客戶的問題做了一(yī)個隐形鏈接(你賣的就是工(gōng)具)。下(xià)邊三步就是該給種子澆水了。

　　确認價值，擴大(dà)痛苦

　　I1：再問一(yī)個開(kāi)放(fàng)型的問題，以确定客戶的這個困難到底值不值得解決、值多少錢(二級)

　　S：爲什麽非要把采購計劃落實到位，這有什麽意義呢?

　　C：這事牽扯可大(dà)了。買錯東西浪費(fèi)錢，買早東西占壓錢，賣晚東西耽誤事，罵你的人多了。

　　S：除了你以外(wài)，誰還會關心這事?

　　C：财務上最關心。他們一(yī)天到晚盯着成本看，每次我(wǒ)們請款的時候都拿這些事指責我(wǒ)們。

　　從這一(yī)步開(kāi)始，要了解的就是開(kāi)頭那個困難到底對客戶造成了多大(dà)影響。影響越大(dà)，這個困難解決起來就越值錢。

　　I2：問一(yī)個控制型問題，幫助客戶發現隐形的不良影響

　　S：如果采購計劃不能真正落實，比如零件晚到了，是不是生(shēng)産計劃也會受影響?生(shēng)産部門的人也會急?

　　C：誰說不是呢，爲這事沒少吵架。

　　S：如果采購的貨物(wù)提前到了，需求單位不去(qù)領，倉儲部門會有什麽反應?

　　這一(yī)步是探究困難影響的範圍，也就說這個痛苦到底有多大(dà)，影響到了哪些人或者事。因爲很多時候，你面對的客戶意識不到痛苦的影響，這時候需要你去(qù)紮他一(yī)針，提醒一(yī)下(xià)。目的也是爲了增強其解決問題的緊迫感，你好盡快賣出東西。

　　I3：接着問一(yī)個确認型問題

　　S：這事造成的影響還真不小(xiǎo)，财務關心、生(shēng)産關心、倉儲關心、連大(dà)老闆都關心，看來這個問題必須要盡快解決了，對不對?

　　C：沒錯，誰都不想天天被這種事纏着，越快解決越好。

　　最後這個提問有點不厚道，你紮完了人家一(yī)針，還問人家疼不疼。但是，探究痛苦在大(dà)項目中(zhōng)是必要的，因爲隻要當不變的痛苦超過改變的痛苦的時候，客戶才會采購。所以，讓客戶意識到從前沒怎麽注意“疼”是必須的。

　　上邊三步走完，你就大(dà)緻知(zhī)道這個困難值多少錢了。下(xià)面進入到最後三步，把前面你找到的東西給出解決辦法，創造出客戶願景。

　　讓客戶自己給出解決方法，并主動鏈接你的産品(一(yī)級)

　　C1：提問開(kāi)放(fàng)式問題，了解客戶是希望怎樣解決的

　　S：那你想過這問題怎麽解決嗎(ma)?

　　C：誰說沒想過啊，都想破頭了，人員(yuán)培訓過幾次了，罰款也進行過幾次了，有收效但是不大(dà)。現在我(wǒ)在考慮設計一(yī)些考核工(gōng)具，希望能有用。

　　S：你看我(wǒ)能不能提幾個想法?

　　C：好啊，你說。

　　這一(yī)步還是先讓客戶說，他遇到困難後，一(yī)般都會自發地尋找過解決問題的辦法。所以，他希望自己從前的努力得到尊重，也希望在未來的解決方案中(zhōng)把自己從前的想法加進去(qù)。因此，這時候銷售千萬不要急于說出自己的想法，先讓客戶說。他說完了，你再過渡到控制型問題中(zhōng)來。

　　C2：提問控制型問題，把自己産品的功能作爲客戶願景的一(yī)部分(fēn)