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管理中(zhōng)的動靜權衡

時間：2013年07月05日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

有一(yī)道針對管理者的小(xiǎo)試題，說飛機因爲故障迫降到了海邊，沒人知(zhī)道準确位置，和外(wài)界的聯系也完全中(zhōng)斷。幸存者有什麽呢：飛機殘骸、僅能維持2天的水和食物(wù)，一(yī)些易燃物(wù)。另外(wài)，大(dà)海邊有座郁郁蒼蒼的高山，目測來回需要2天時間。條件就是這些，作爲幸存人員(yuán)之一(yī)，應該怎麽辦呢。

有管理者建議，應該盡快組建一(yī)個小(xiǎo)團隊前往高山，到山頂放(fàng)火(huǒ)報警。有人建議去(qù)海裏捕獵，有人建議去(qù)山裏覓食。有人建議用殘骸制作淨水裝置，有人建議趕緊伐木建房。大(dà)概是因爲看過電視劇《迷失》，還有人建議立即開(kāi)始探險，說不定會有奇遇。這個問題沒有标準答案，每種選擇都有自己的道理，也充分(fēn)體(tǐ)現了管理者特色：立即行動。有趣的是，大(dà)部分(fēn)CEO，都願意去(qù)山頂放(fàng)火(huǒ)。

還有另外(wài)一(yī)種選擇，由于看似被動，因而常常被管理者忽略，那就是原地修養，靜觀其變。

原地修養，也是一(yī)種合理的選擇，甚至比前面的選擇更加合理。因爲飛機失事之後，肯定會有後續的救援。前兩天夠吃夠喝(hē)，和飛機殘骸呆着一(yī)起，做好必要的防護，晚上太冷就點火(huǒ)取暖。去(qù)山上放(fàng)火(huǒ)、去(qù)海裏捕魚，都可能會遇到未知(zhī)的危險。

以靜制動的策略，很多管理者并不認可。因爲這樣的選擇也有危險，如果兩天之後救援沒來怎麽辦，屆時沒吃沒喝(hē)，再想行動也晚了。爲什麽不先行動起來，做最壞的準備呢。

選擇動，還是選擇靜，都有道理，都有風險。事先沒有正确答案，事後也沒有補救方案。管理者要做出的決策，大(dà)多是這樣的兩難選擇。

IBM近期公布了2013年第一(yī)季度财報，盈利表現不及預期，預計将在全球範圍内裁員(yuán)6000到8000人，接近總員(yuán)工(gōng)數量的2。裁員(yuán)，對任何企業都是傷筋動骨的大(dà)動作。影響的不光是裁掉的員(yuán)工(gōng)，留下(xià)的員(yuán)工(gōng)不可能沒有想法。裁員(yuán)不對嗎(ma)，對IBM這樣的老江湖，行動之前肯定權衡了利弊，不可能是心血來潮的幼稚行動。

霍尼韋爾2008年下(xià)半年深陷經濟危機之中(zhōng)，當時的CEO高德威并沒有采取最容易想到的裁員(yuán)措施，而是讓員(yuán)工(gōng)停薪休假。通過員(yuán)工(gōng)停薪休假、降低投資(zī)回報等小(xiǎo)動作，來平衡客戶、投資(zī)者和員(yuán)工(gōng)三方的利益，一(yī)直堅持到了2010年的經濟複蘇。

稻盛和夫執掌京瓷的時候，明确宣布“京瓷不裁員(yuán)”，1974年遭遇全球石油危機，京瓷收入銳減，稻盛和夫動中(zhōng)求靜，通過減薪和換崗，全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)一(yī)起共同渡過了危機。不裁員(yuán)一(yī)定是正确的選擇嗎(ma)，号稱不裁員(yuán)的京瓷，2001年之後一(yī)改初衷，頻(pín)繁裁員(yuán)，應該是有自己不得已的苦衷。

是動、還是靜，動靜之間如何權衡，德魯克用外(wài)科手術爲例，給出了決策的三原則。

第一(yī)個原則，能夠自愈的時候，就不要手術。此時需要克制動刀的欲望，以靜制動。

第二個原則，病情嚴重的時候，要立即手術。此時需要動如脫兔，以快打慢(màn)。

第三個原則，病情不明的時候，要權衡機遇與風險。德魯克說，這種情況下(xià)的決策，正是區别神醫和庸醫的關鍵點。

德魯克沒有給出如何決策的秘方，世間也沒有這樣的秘方。動靜之間的權衡，是管理者的宿命和挑戰。無從逃避，唯有面對，在失敗中(zhōng)學習和成長。