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沒有反對，就沒有決策

時間：2013年07月05日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

nbsp; nbsp; 我(wǒ)們每天都在做決策：早上吃什麽，上班穿什麽，項目要不要放(fàng)棄，釣魚島打還是不打。有的決策無關痛癢，做對做錯幹系不大(dà)。有的決策生(shēng)死攸關，一(yī)步行差就萬劫難複。

nbsp; nbsp; 如何才能有效地決策呢，很容易聯想到兼聽(tīng)則明、目光如炬、雄才大(dà)略、審時度勢等等充滿正能量的詞語。德魯克給出的第一(yī)條規則是：沒有反對的意見，就沒有好的決策。

nbsp; nbsp; 德魯克給出了一(yī)個案例。斯隆在通用公司的一(yī)次高層會議上說：各位，對于此問題我(wǒ)認爲我(wǒ)們已經完全達成共識了。在座大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的頭目一(yī)緻舉手贊同。斯隆接着說：那就先散會吧，此問題下(xià)次再讨論。希望下(xià)次有人能提出不同的意見，那樣我(wǒ)們才能對我(wǒ)們的決策，有更加深入全面的理解。

nbsp; nbsp; 沒有反對，沒有決策，爲什麽呢。德魯克給出了三個理由：團隊中(zhōng)的每個人都有自己不同的看法，決策者不能獨裁；沒有不同看法的決策，是風險極大(dà)的賭博；不同看法能激發團隊的想象力。三個理由很充分(fēn)，實際決策中(zhōng)爲什麽沒有反對意見呢，最大(dà)的原因在于習慣。

nbsp; nbsp; 小(xiǎo)到家庭、圈子，大(dà)到企業、國家，不知(zhī)不覺中(zhōng)大(dà)家會習慣于聽(tīng)一(yī)個人的。剛開(kāi)始大(dà)家還有不同的想法和擔心，成功的次數多了，發現這個人想得比大(dà)多數人周詳，實際結果也比大(dà)多數人預期的還好。慢(màn)慢(màn)養成習慣，決策的時候大(dà)家也懶得思考了，這個人也懶得征求大(dà)家的意見了。一(yī)人決策，全票通過。如果決策一(yī)如既往地正确，那确實簡單高效。就怕決策一(yī)旦錯誤，就變成脫缰野馬，難以控制了。

nbsp; nbsp; 沒有反對，沒有決策。看似僵化，有形式主義的嫌疑，但在實踐中(zhōng)有很強的可操作性。

nbsp; nbsp; 做産品，要不要改變，先找到改變帶來的問題再說。産品人員(yuán)最常見的沖動是改變：改變界面、改變包裝、改變硬件、改變技術等等。産品人員(yuán)有了新想法，會不知(zhī)不覺看作是創新，很容易列舉出改變帶來的種種好處，比如：界面更現代、用戶體(tǐ)驗更好、功能更強、速度更快、價格更有競争力等等。面對衆多優點，不能頭腦發熱，此時最好的辦法，就是先不做任何決策。

nbsp; nbsp; 決策之前，先不考慮改變帶來的好處。産品人員(yuán)必須非常明确地指出，改變會帶來哪些問題。如果沒有問題，或者含含糊糊說不清楚，隻能證明産品人員(yuán)還沒來得及深思熟慮，也就沒有決策的必要了。世間沒有完美的産品，任何改變都隻能改善産品的某個方面，同時很可能會惡化其他方面。隻有好處沒有害處，這種天上的餡餅，怎麽可能總掉在我(wǒ)們的腦袋上呢。

nbsp; nbsp; 做企業，要不要創新，先找到創新帶來的問題再說。在創新之前，先尋找創新帶來的惡果，有人擔心反對意見太多，會不會扼殺創新。一(yī)方面，被反對意見扼殺的創新，不是真正的創新，被扼殺了算死得其所。有反對意見，也有支持意見，兩相對壘，權衡妥協，這個時候做出的決策，才有可能明智而理智。另一(yī)方面，利弊都沒搞明白(bái)就盲目決策，這樣的決策，扼殺的不是創新，而是整個事業。

nbsp; nbsp; 給野馬套上辔頭，不是爲了捆住馬腿，是避免人仰馬翻。給汽車(chē)裝上刹車(chē)，不是爲了抱住車(chē)輪，是避免車(chē)毀人亡。先有看似僵化的約束，才有信馬由缰，才有風馳電掣。

nbsp; nbsp; 有反對，才有決策。沒有反對，創造反對，才能決策。