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大(dà)客戶銷售素以複雜(zá)度高而影響因素衆多而著稱。但除去(qù)大(dà)量客觀因素，大(dà)客戶銷售的主觀成功因素其實也很簡單：取決于銷售的态度和銷售技巧。在此，總結了部分(fēn)銷售中(zhōng)的失誤，以供參考。

　　1.不能真正傾聽(tīng)

　　銷售新手習慣于以大(dà)量的述說來緩解銷售中(zhōng)的緊張和不安，或者錯将客戶的沉默當做接受而濤濤不絕。所以，傾聽(tīng)在銷售中(zhōng)很容易被忽略。過多的陳述一(yī)方面容易引起客戶的反感，另一(yī)方面也喪失了獲取客戶内部信息的機會。如果言多有失，透露不應洩露的信息，就更是不好了。

　　根據很多專業銷售研究機構的統計，在一(yī)個讓人感覺輕松自在的銷售活動中(zhōng)，客戶開(kāi)口的時間應該是sales的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于sales挖掘客戶的需求。

　　2.急于介紹産品

　　“急于介紹産品”最可能的結果是在錯誤的時間，向錯誤的人說了錯誤的話(huà)。我(wǒ)們經常看到sales與首位接電話(huà)或見到的人大(dà)力吹捧自己産品的特征和優點，而不管這個人是否對采購決策有影響，無的放(fàng)矢一(yī)般。

　　我(wǒ)們知(zhī)道，客戶組織内不同職能部門和不同層級的人，其關注的采購關鍵因素是不同的。财務部門最關心的莫過于采購價格，技術部門最關心的是技術的先進性和兼容性，使用部門最關心的是使用起來是否方便，而運維部門最關心的是運行的穩定性、故障率和售後服務。即使是同一(yī)部門同一(yī)層級的人，其最在意的因素也不一(yī)樣。例如，對筆記本電腦的采購，有的人喜歡輕薄的，便于攜帶;有的人喜歡大(dà)屏幕的，适合于編輯文檔和看電影;有的人喜歡時尚，看重于外(wài)觀和顔色，不一(yī)而足。所以，一(yī)個萬能版的産品介紹很難打動客戶的心。

　　其實，在介紹之前應該關注的是多提問。提問技巧的提高可以極大(dà)地改善介紹的針對性和效果。比如說，開(kāi)放(fàng)式問題和封閉式問題的結合使用，SPIN提問方法等。

　　而且，在前期的拜訪特别是第一(yī)次時，介紹産品不應該是交談的重點。我(wǒ)們知(zhī)道，一(yī)個面對面的交談，通常不超過半個小(xiǎo)時，而這裏面包括了必要的開(kāi)場白(bái)、提問的時間和大(dà)部分(fēn)客戶回答的時間。我(wǒ)們需要重點了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹産品的時間應該不超過五分(fēn)鍾，隻有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。

　　3.沒有下(xià)一(yī)步的行動安排

　　Sales，特别新手，往往容易将銷售活動隔離(lí)開(kāi)來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結果是第一(yī)次拜訪中(zhōng)沒有爲下(xià)一(yī)次拜訪留下(xià)伏筆，下(xià)一(yī)次見面也沒有呼應和鞏固上一(yī)次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個性的行爲。

　　其實，每一(yī)次拜訪時，sales都應想法爲下(xià)一(yī)次見面進行鋪墊，設計再次見面的理由。比如，下(xià)次帶樣機過來給客戶看、帶工(gōng)程師過來解答技術問題等。或者，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請客戶到公司參觀、舉行一(yī)個技術交流會、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物(wù)、獲取客戶的EMAIL以傳送新産品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。

　　4.忽視客戶差異

　　不理解每一(yī)個客戶都有自己的特點，不會靈活處理是銷售中(zhōng)一(yī)個常見的問題。造成這個問題的深層原因是sales在拜訪客戶前已經手拿着某種非常具體(tǐ)的産品的宣傳資(zī)料。也就是說，他們被所要推銷的産品的具體(tǐ)形态所限制和束縛了。

　　雖然，在大(dà)部分(fēn)時候，我(wǒ)們不能提供定制性的産品，而産品也隻是根據大(dà)部分(fēn)客戶的需求設計出來的，或者隻是對全部需求的折中(zhōng)和平均。但是，要想成功銷售産品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、财務狀态的差異、企業文化的差異等等。

　　正如很多銷售專家所說，決定銷售成敗的因素往往在産品之外(wài)。客戶的差異就是産品之外(wài)的關鍵因素之一(yī)。如果不能清楚地了解并加以利用，銷售前景必然缺乏希望。

　　5.預算的概念

　　預算的概念應該從兩方面來認識：一(yī)是對客戶采購資(zī)金的了解和評估;二是對自己市場開(kāi)拓費(fèi)用方面

的計算和控制。

　　一(yī)個需求有沒有實質的預算支持，其價值和意義是截然不同的。相應的，sales的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預算情況(包括客戶的财務狀況、預算情況和預算決策流程)是sales需要取得的最重要信息之一(yī)。而topsales更是切入到客戶的預算決策流程之中(zhōng)，引導客戶安排預算，甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。

　　從自己方面來看，市場開(kāi)拓是要講投入産出比的。但爲了謀求絕對的銷售業績，sales都把預算看成是最後一(yī)個需要考慮的制約因素。除了企業銷售制度上的缺陷外(wài)，銷售人員(yuán)追求短期利益的驅動是最主要的原因。許多sales甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是争取公司資(zī)源，取得更好業績的重要基礎。顯然，這對sales在一(yī)個企業内長期的發展是不利的，除非這個企業中(zhōng)缺乏長期發展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開(kāi)拓期和市場成熟期。開(kāi)拓時，爲追求市場占有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，sales則更傾向于甯多勿少;而成熟期，雖然業務的利潤率大(dà)幅降低，但開(kāi)拓期和成長期形成的費(fèi)用習慣卻并沒有與時俱進。

　　6.不能有效影響決策者

　　采購的決策者通常不會出現在例行的會議和交流中(zhōng)。在全部銷售活動中(zhōng)，他們可能隻會參予其中(zhōng)5%的重要活動。相當多的時候，sales并不能見到決策者。即使見面溝通，時間也大(dà)多不超過十分(fēn)鍾。這其實給sales直接影響決策造成了困難。

　　由于沒有意識到或無法克服這種困難，很多sales的銷售影響力僅限于對操作者、參謀者，比如說現場使用人員(yuán)、維護人員(yuán)或技術部門的工(gōng)程師，而不能從決策者那裏得到采購意向。其實，對操作者、參謀者做工(gōng)作并沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決策者，進而使其形成明确的采購意向。

　　Sales應該認識到，和采購相關的大(dà)部分(fēn)活動(可以說是80%以上)是sales無法參加的，比如說客戶的内部會議。因此，銷售的結果在很大(dà)程度上并不是由sales本身的銷售活動決定的，而是由客戶内部溝通和相互影響決定的。

　　也就是說，銷售行爲一(yī)直在進行着，甚至說，很多決定性的銷售行爲是當sales不在時完成的。是由誰來完成的呢?是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術工(gōng)作師向決策者說明某種技術方案的好處，财務人員(yuán)推薦某種産品适中(zhōng)的價格。

　　從這種意義上來說，在整個銷售的舞台上，sales并不是主要的演員(yuán)。相反，sales也不應争作主角，而應成爲導演，爲演員(yuán)提供道具，設計台詞，促成他們爲自己在客戶組織内部完成推銷，影響決策者。

　　所以，sales能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策中(zhōng)的權力，應該有影響他們的途徑。

　　7.臆想客戶需求

　　正确挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多sales受困于客戶的一(yī)些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實想法。這其實都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背後的需求，問題後面的問題。

　　“5WHY方法”是一(yī)個比較好的方法，就是當客戶提出一(yī)個要求是，要連續問“五個爲什麽”。比如，客戶表示：“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在sales的詢問下(xià)，可能客戶會說：“因爲操作起來很不方便。”如果就此以爲找到了原因所在，以爲使用部門需要的是一(yī)種操作方便的設備，也許就大(dà)錯特錯了。因爲，你并不知(zhī)道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續問第二個“爲什麽”，原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”，那麽是不是意味着這個新功能模塊不必要，或者在設計上有問題呢?再問一(yī)個“爲什麽”，發現是“使用部門不會使用。”那麽，是不是公司沒有提供培訓或者培訓效果不好呢?接着問第五個“爲什麽”。最後才發現，“一(yī)周的培訓倒是很充分(fēn)，但是你們提供的使用手冊隻有英文的，使用中(zhōng)遇到問題閱讀起來很費(fèi)力。”最終的問題終于浮現出來了，客戶不是需要一(yī)個操作更簡單的設備，也不是需要更好更多的培訓，而是需要中(zhōng)文版易讀的使用手冊以便日常查看。

　　8.過早涉及價格

　　價格是客戶最關心的購買因素之一(yī)。往往在第一(yī)次見面時，客戶都會有意無意地問：“這個産品價格是多少?”，但其本身也不太期望有一(yī)個明确的回答。筆者的經曆是這時候如果sales透露價格，客戶通常就會記在心裏，甚至馬上記在你的名片上。

　　顯然，過早的涉及價格對于最終達成有利益的銷售是有害的。要知(zhī)道買賣雙方在交易過程中(zhōng)不斷試探對方的價格底線是從古至今的商(shāng)道。雖然從一(yī)般意義上來說，底線間的交易都是雙赢的結果，但誰赢得多一(yī)點，誰赢得少一(yī)點則大(dà)不相同。過早涉及價格的直接後果就是洩露了自己的價格底線，喪失了銷售中(zhōng)的主動。同時，任何産品都不可能百分(fēn)之百滿足客戶的需求并且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的，打個九折，我(wǒ)們可以購買别的顔色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。随着溝通的深入，降價要求始終貫穿于商(shāng)務活動中(zhōng)。過早言明的價格無疑成爲客戶有的放(fàng)矢的靶子。

　　所以，報價的最佳時機是在溝通充分(fēn)後，即将達成交易之前。這樣，一(yī)旦報價就可以直接轉入簽約，減少了讨價還價的因素和時間。

　　而且，在前期的溝通中(zhōng)，客戶需求都明确了，産品的優點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。

　　9.客戶總是對的

　　“客戶是上帝”是口号，不是商(shāng)業活動的實質。因爲，在很多時候，客戶是無知(zhī)的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一(yī)味聽(tīng)客戶擺布，不但使自己處于完全的被動狀态，而且，不能得到客戶的尊重。一(yī)呼即應的是仆人，而不會是平等的合作者。

　　在決定是否遵從客戶的要求時，要區别對待，是基于“需求”還是一(yī)個随意性的“需要”。需求是同客戶的長遠目标一(yī)緻的，是長期穩定的，是同其内在價值追求相一(yī)緻的;需要則不同，是短期性的，甚至是一(yī)次性的，更爲随意而無法堅持。需要通常都非常具體(tǐ)，并且對解決方法也有明确的描述。

　　例如：“這個型号的通訊終端安全防護能力不足，容易出現盜打。”這就是一(yī)種需求，是廣大(dà)客戶對運營安全的長期追求，是和組織經濟利益相一(yī)緻的。它是明确的，但如何解決卻是不具體(tǐ)的，需要根據具體(tǐ)情況拿出解決方案。“設備的側邊開(kāi)一(yī)個小(xiǎo)槽就好了。”這可能就是一(yī)個需要，非常明确，客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體(tǐ)位置。但問題是，别的客戶并不這麽認爲，而且，這個要求背後的理由也許是可笑幼稚的，提倡者随時可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去(qù)滿足它。

　　所以，sales應該關注客戶的長期目标，而非短期的需要;應該關注客戶穩定的核心需求，而非随機的臨時需要;應該關注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此爲基礎，才能合理對待客戶的要求。

　　10.無謂的閑談

　　工(gōng)業品銷售的開(kāi)始是一(yī)種關系的開(kāi)始。所以，與其說我(wǒ)們在銷售産品，不如說我(wǒ)們在建立一(yī)種新的關系。但很多sales傾向于花幾個小(xiǎo)時不着邊際地閑談，與客戶“交朋友”，并将這認爲是關系建立中(zhōng)有效的一(yī)種手段。

　　這種認識在十年前也許是正确的，當時客戶都有大(dà)量的時間。現在，工(gōng)作壓力和時間緊迫是大(dà)多數組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業感覺。而更重要的是，“和客戶作朋友”并不是一(yī)種被廣泛倡導的銷售理念。和客戶建立的關系，是一(yī)種商(shāng)業關系，而不是純粹的私人友誼。後者對于一(yī)種長期健康的商(shāng)業關系是一(yī)個不利的因素。

　　聰明的銷售員(yuán)懂得如何把握好尺度，該做什麽的時候絕不含糊，不該做什麽的時候一(yī)定不去(qù)亂做!