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企業領導者：請定位清楚自己

時間：2013年11月29日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

具有遠見卓識的首席執行官們總是在思考着下(xià)一(yī)件大(dà)事。這對于創新來說非常好，但是對于那些不知(zhī)道接下(xià)來該幹什麽的員(yuán)工(gōng)來說可不是一(yī)件好事。下(xià)面是一(yī)些具有遠見的首席執行官們在溝通中(zhōng)經常會犯的常見錯誤：

一(yī)、在談論未來的時候就好像是在談論現實。

他們能夠“看到”未來，并且在談論未來的時候就好像一(yī)切已經發生(shēng)了，或者至少是即将發生(shēng)了，即使這些未來真正到來的時間還沒有确定。

二、頭腦風暴中(zhōng)的組織結構調整。。

當一(yī)位有遠見的首席執行官在思考未來的時候，他或她經常會制訂戰略，考慮需要完成的組織結構調整。不用說，但凡能聽(tīng)見這些話(huà)的員(yuán)工(gōng)都會感到很焦慮。

這些即興的頭腦風暴會産生(shēng)始料未及的後果，其中(zhōng)包括當員(yuán)工(gōng)努力對于他們認爲是指導的内容進行響應時采取的假動作。更糟糕的是，一(yī)些員(yuán)工(gōng)會直接變得了無生(shēng)氣，因爲他們覺得什麽也不做，等待更清晰的解釋是最好的對策。同時，首席執行官們卻覺得他們的員(yuán)工(gōng)缺乏遠見、主動性、理解力和勇氣去(qù)實現他們的偉大(dà)構想。事實上，盡管夢想家們能夠清晰地理解自己的構思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的内容。

著名領導力訓練專家彭傑老師表示，随着信息經濟的不斷發展，社會變得更加紛繁複雜(zá)，信息巨增導緻領導工(gōng)作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正确授權，減輕人力工(gōng)作壓力，提高工(gōng)作效率，使得組織能更好更快地發展。所以——做老闆的要學會當好裁判，而非使自己成爲球星；要學會當好企業家，而非使自己成爲職業經理人；要學會做個企業家，而非僅僅成爲一(yī)個成功的商(shāng)人！

俗話(huà)說：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒。”（《荀子·十一(yī)王霸》）聰明的老闆善于抓住要點（綱領和戰略），而愚笨的老闆卻喜歡（事無巨細一(yī)齊抓）事事都管周詳。老闆善于抓住要點（大(dà)政綱領），一(yī)切事情都可以（落實到位）處理周詳；老闆喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結果是一(yī)切事情都容易荒廢。

一(yī)個企業在創業時期，老闆往往是事必躬親、全責全能，這對企業的快速決策和發展是有好處的。然而，等到企業上了一(yī)定規模，老闆就要逐步退出一(yī)些事務性工(gōng)作，分(fēn)權授權給其他賢能之士，建立團隊管理和現代公司制度。否則，老闆如果太能了，獨任己而眼中(zhōng)無賢，當然就沒有可用之人了。

“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中(zhōng)最重要的就是權力和責任的統一(yī)。即，在向員(yuán)工(gōng)授權時，既定義好相關工(gōng)作的權限範圍，給予員(yuán)工(gōng)足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員(yuán)工(gōng)能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員(yuán)工(gōng)既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工(gōng)作，并爲自己的工(gōng)作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工(gōng)作。

著名領導力訓練專家彭傑老師表示，有效授權是現代企業管理對企業經理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風雲，應對實力強勁的競争對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大(dà)限度地調動員(yuán)工(gōng)的積極性，充分(fēn)發揮組織的整體(tǐ)優勢？我(wǒ)在咨詢和培訓過程中(zhōng)，見到大(dà)多數卓越的領導者至少都有一(yī)個共同的特征：相當程度的授權，讓下(xià)屬無限的潛能得以發揮。授權讓下(xià)屬去(qù)做，你會發現下(xià)屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能幹！

要在今天的商(shāng)業環境中(zhōng)取得成功，組織需要每一(yī)個人，包括一(yī)線工(gōng)人和最高管理層的知(zhī)識、思想、主觀能動性以及創造力。優秀的企業将每一(yī)個都轉變成企業的領導者，使他們以主人翁的态度爲企業不斷創造價值。因而它們獲得了巨大(dà)的成功。但是，您如何能做到這一(yī)點呢？答案就是創造一(yī)個充分(fēn)授權的環境？答案就是創造一(yī)個充分(fēn)授權的環境，使所有員(yuán)工(gōng)能全身心地投入工(gōng)作，爲組織取得佳績而共同努力。

有個電視劇的插曲中(zhōng)有這麽一(yī)句，該出手時就出手，風風火(huǒ)火(huǒ)闖九州。在經理人授權方面，我(wǒ)則強調：授權管理：該放(fàng)手時就放(fàng)手！經理人要懂得該放(fàng)手時就放(fàng)手，沉迷于權力的人隻會扼殺自己取得更大(dà)業績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大(dà)道與趨勢。

通過有效授權與激勵，優秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員(yuán)工(gōng)自動自發、創造性地工(gōng)作。授權就是複制自己，就是讓别人爲你工(gōng)作，是放(fàng)大(dà)自己時間的杠杆，是決定一(yī)個領導者能力高低的标志(zhì)。著名領導力訓練專家彭傑老師（博客zhiliangguanli.com）獨創性提出了“授權7步驟”步步都是實戰招數，她還運用這授權7步驟的心得體(tǐ)會以及一(yī)些案例及其分(fēn)析，助你有效掌握授權技巧。彭傑老師認爲，授權一(yī)般包括三個要素：

第一(yī)個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工(gōng)作。

第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工(gōng)作相應的權力。

第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工(gōng)作責任。

彭老師認爲，授權三要素相輔相成，缺一(yī)不可——隻有把握了以上三個要素，才能爲一(yī)次成功的授權打好基礎。我(wǒ)們先看一(yī)個案例——1995年2月27日，世界上有着233年曆史的巴林銀行垮了。擁有四萬員(yuán)工(gōng)、下(xià)屬四個集團，全球幾乎所有的地區都有分(fēn)支機構的巴林銀行怎麽會垮呢？因爲一(yī)個人——李森(sēn)——巴林銀行曾經最優秀的交易員(yuán)之一(yī)。李森(sēn)當年才28歲，是巴林銀行新加坡分(fēn)行的經理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森(sēn)的工(gōng)作非常出色，業績也很突出，據說他一(yī)個人掙的錢一(yī)度達到整個銀行其他人的總和。爲了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一(yī)個政策，讓李森(sēn)擁有先斬後奏的權利。可巴林銀行沒有料到，正是這一(yī)決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開(kāi)始，李森(sēn)認爲日本股市将上揚，未經批準就套彙衍生(shēng)金融商(shāng)品交易，期望利用不同地區交易市場上的差價獲利。這一(yī)舉動如果放(fàng)在别人身上，早就引起上面的審查了，可是李森(sēn)有先斬後奏的權利，沒有人對此表示異議。後來，在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨後，利森(sēn)又(yòu)在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經指數會升值上。

但不幸的是，日經指數并未按照李森(sēn)的預測走。在1995年1月降到了18500點以下(xià)。在此點位下(xià)，每下(xià)降一(yī)點，巴林銀行就損失200萬美元。李森(sēn)又(yòu)試圖通過大(dà)量買進的方法促使日經指數上升，但都失敗了。随着日經指數的進一(yī)步下(xià)跌，李森(sēn)越虧越多，眼睜睜地看着十億美元化爲烏有，而整個巴林銀行的資(zī)本和儲備金隻有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一(yī)系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年曆史的銀行。

在二十世紀最後十年期間，授權成爲管理方面最常用的詞語之一(yī)。