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企業戰略管理：品牌化的戰略思維

時間：2013年12月10日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

企業是市場競争的主體(tǐ)單位，有了企業才可能有産品和品牌。因此，我(wǒ)們研究市場競争的時候，必須從企業的核心戰略選擇入手，抓住企業競争的核心本原。即對企業各種核心競争手段的思考與選擇，去(qù)除盲目性。可以這樣說，企業選擇什麽樣的競争戰略決定了企業未來發展的主要優勢方向。

戰略就是方向，戰略就是選擇，戰略就是定位，戰略就是文化。這樣的表述是在企業的不同層面，不同角度來看戰略問題的結果，不同層面，不同角度，戰略就呈現出不同的特征與功能。但對于市場來說，戰略首先是選擇與定位，一(yī)個企業，沒有對這兩者的把握，這個企業未來的發展必将是困難重重的。

如果中(zhōng)國的企業家在戰略定位、戰略境界、戰略思維、戰略運營、戰略底蘊等方面的修煉不到家，将會有相當多的中(zhōng)國企業出現戰略問題，爆發企業災難。如果中(zhōng)國的企業家不善于分(fēn)析環境，不能把握時代的特點，企業就會迷失方向，遭遇難以預料的結局。如果中(zhōng)國的企業家不懂得利用資(zī)源、開(kāi)發資(zī)源和整合資(zī)源，中(zhōng)國企業的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發展。

在商(shāng)戰中(zhōng)，并不總是大(dà)魚吃小(xiǎo)魚，赢者通吃。任何企業都是從小(xiǎo)企業成長起來的，面對激烈的市場競争時，小(xiǎo)企業也不是全無勝算。黃老師表示隻要練好内功，抓住時機，照樣可以脫穎而出，思科、戴爾電腦、谷歌、聯想、攜程網、如家連鎖酒店(diàn)等這些當年的小(xiǎo)企業，如今獲得的巨大(dà)成功就是明證。

個别農村(cūn)地區的消費(fèi)力像是小(xiǎo)荷露出尖尖角，還沒有形成整體(tǐ)的消費(fèi)能力，所以，我(wǒ)說是一(yī)種呼應的狀态。與此同時，全球新興市場正吸引着中(zhōng)國的企業大(dà)踏步的走向國際化，全球化。黃先仁老師表示這兩種變化，正考驗着中(zhōng)國企業競争戰略的選擇能力，這對于企業抓住市場機遇，少走彎路，實現可持續發展，跨越式發展有着重要意義。

大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國的企業，特别是中(zhōng)小(xiǎo)企業，都面臨着是低成本還是差異化的戰略選擇。低成本就是以低價格爲主要戰略，差異化就是産品差異化、營銷強度、生(shēng)産效率、低價格、寬産品線和政府關系6個方面爲主要競争手段的戰術。具體(tǐ)的表現上，低成本戰術以制造企業多于非制造企業，大(dà)企業多于中(zhōng)小(xiǎo)企業。

特别是小(xiǎo)企業還是以這種方法爲主。對于寬産品線的方法，中(zhōng)型企業大(dà)多都采用這一(yī)手段。競争戰略在于産品的差異化與一(yī)系列價值的差異化。要做到這一(yī)點，産品是核心，傳播是載體(tǐ)，品牌是認知(zhī)。

中(zhōng)國的企業大(dà)部分(fēn)都是從單一(yī)産品開(kāi)始創業的，基本上走的是一(yī)種專業化道路。即便是多元化也是在同一(yī)品類中(zhōng)的相關多元化。極少企業是無關多元化，隻有企業到了一(yī)定的規模才有可能。

小(xiǎo)企業走專業化之路，大(dà)企業可進行多元化選擇，這是一(yī)種通常的市場決策表現。從此我(wǒ)們不難看出，越是市場認知(zhī)較高的企業，越是選擇專業化之路。越是盲從期的企業，其戰略選擇越是混亂。

在不同的時期企業與企業之間競争的焦點是不一(yī)樣的。黃先仁老師認爲在商(shāng)品經濟階段，競争的焦點是低成本、高質量，所以隻要我(wǒ)們的産品物(wù)美價廉就可以了。但是到了産品經濟時代，不僅僅是要成本低、質量高，還要有特色，有差異化。

到了服務經濟時代，更多的是靠服務來赢得消費(fèi)者，讓消費(fèi)者覺得消費(fèi)了這個産品之後沒有後顧之憂，同時願意付費(fèi)來享受各種各樣的增值服務。今天的中(zhōng)國，人們更喜歡免費(fèi)的服務比如很多企業的免費(fèi)保修、免費(fèi)維修，甚至終身保修、終身維修。

這種服務模式短期看可能促進産品的銷售，但是長期看卻有問題。随着客戶的數量越來越多，服務的成本會越來越高，企業的壓力就會越來越大(dà)，使企業不堪重負。所以說，到了服務經濟階段企業就應該轉型，讓服務成爲公司利潤的源泉。

而在體(tǐ)驗經濟時代更多的就是營造一(yī)個美好的客戶體(tǐ)驗，像星巴克、麥當勞、肯德基、迪斯尼、好萊塢等，這些企業其實都是按照體(tǐ)驗經濟去(qù)設計商(shāng)業模，式的。所以說中(zhōng)國的本土品牌要想跟它們競争，不是在産品層面上争，也不是在服務層面上争。

相對大(dà)企業來說，中(zhōng)小(xiǎo)企業雖然在很多方面處于劣勢，但并不是說小(xiǎo)企業隻能等着被進攻，也可以主動進攻，與大(dà)企業展開(kāi)競争。瓦斯康賽洛斯（Vasconcellos）在其著作《軍事戰略在管理中(zhōng)的妙用》中(zhōng)，将進攻戰略分(fēn)爲六種。彭老師（pjjseo.com）認爲這六種戰略中(zhōng)特别适合中(zhōng)小(xiǎo)企業采用的有三種，即側翼進攻戰略、迂回進攻戰略和遊擊戰略。在具體(tǐ)的戰略應用上，則可以參考柔道戰略。

一(yī)、側翼進攻戰略

側翼進攻是相對正面進攻而言。正面進攻是指企業直接進入在位者所在的主流市場，而側翼進攻則是進入在位者所在的非主流市場，一(yī)般該市場在在位者銷售額中(zhōng)，所占份額不超過15％。正面進攻一(yī)般是大(dà)企業才能采取的戰略。

中(zhōng)小(xiǎo)企業由于沒有充足的資(zī)源，生(shēng)産規模也不大(dà)，一(yī)般在成本上也沒有什麽優勢，所以，不适合采用正面進攻戰略，尤其是在和大(dà)企業進行競争的時候。中(zhōng)小(xiǎo)企業要對大(dà)企業進攻，可以采取側翼進攻的戰略。通過尋找大(dà)企業較爲薄弱的細分(fēn)市場，集中(zhōng)優勢力量攻擊其弱點，以此作爲競争的突破口，進而打擊對手獲取競争優勢。

二、遊擊戰略

将遊擊戰運用到市場競争中(zhōng)，則是通過打擊強大(dà)對手的薄弱環節，獲取利潤，并使其無暇顧及自己的永久性立足點。　雖然某些大(dà)企業偶爾也會采取遊擊戰略，但這種戰略更适合中(zhōng)小(xiǎo)企業采用。主要原因有兩點：一(yī)是中(zhōng)小(xiǎo)企業缺乏采用正面的進攻戰略的各種資(zī)源；二是在遊擊戰中(zhōng)，中(zhōng)小(xiǎo)企業規模小(xiǎo)的劣勢反而成了優勢。正因爲規模小(xiǎo)，能靈活多變，适應環境的能力強，很适合采取這種頻(pín)繁變換經營領域的遊擊進攻戰略。

三、迂回進攻戰略

迂回進攻戰略是中(zhōng)小(xiǎo)企業的另外(wài)一(yī)種戰略。迂回進攻戰略開(kāi)始并不進攻，而是設法避免同大(dà)企業發生(shēng)正面沖突，等到自己的實力逐步壯大(dà)，足以向大(dà)企業發起進攻的時候才發起進攻。迂回進攻的主要方式有兩種。1、在産品或服務對象上進行迂回。2、采用多元化的迂回策略。

四、柔道戰略

柔道的精要是避其鋒芒，放(fàng)棄硬碰硬的思維模式，借力打力，将對手的體(tǐ)能和力量爲已所用，順勢将對方的攻擊力量轉向，使其失去(qù)平衡，從而打敗對方。一(yī)般而言，大(dà)企業進攻多用相撲戰術，而中(zhōng)小(xiǎo)企業更适合用柔道戰術。

柔道戰術有三條原則：移動、平衡和杠杆借力，這三條原則運用到商(shāng)戰中(zhōng)有不同的戰略内涵，“移動”使競争對手難以找到有效的沖擊點；“平衡”講究競與合的度，避免與對手惡性競争，在競争中(zhōng)積極尋找機會，與對手保持适度合作；“杠杆借力”則是利用競争對手的進攻的影響，提升自己的市場地位。

總的來看，中(zhōng)國企業的戰略管理水平，還處于市場的初級階段，在戰略運用上還應在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下(xià)功夫。要有品牌化的戰略思維，差異化的産品思維，團隊化的市場思維，法制化的國際思維，制度化的管理思維。來應對未來中(zhōng)國與國際市場的轉型發展挑戰和跨越式發展的機遇。