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   剛柔并濟是一(yī)種高超的領導藝術，它代表以靜制動、軟硬得當、胡蘿蔔+大(dà)棒等實用領導力，且被古今中(zhōng)外(wài)無數事實證明。老子雲，萬物(wù)負陰抱陽，所以事物(wù)的多樣性和複雜(zá)性，歸根到底，不外(wài)乎剛柔兩面。

    正因爲如此，所以雖然管理學一(yī)直在發展，新理論層出不窮，從泰羅的科學管理、波特的戰略管理、德魯克的目标管理，再到細節管理、執行力管理、流程管理等不一(yī)而足，但不論理論如何千變萬化，風格不外(wài)乎兩種：剛性管理和柔性管理。

    沒有人會否認，一(yī)個領導者必須具有剛性的特質。因爲企業處在一(yī)個充滿競争的環境中(zhōng)，時刻面臨生(shēng)存的挑戰，需要立排萬鈞的堅定，也需要雷厲風行的執行。但領導也必須具有柔性的特質，因爲企業是由人組成的，他們的内心渴望激情、挑戰、成就感和被認可，這些是剛性領導所不能給與的。

    所以，剛柔并濟才是領導藝術的完美結合，也是新時代領導力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，隻有剛柔并濟的領導風格才能達到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲，就很能說明剛柔并濟的領導方式帶來的巨大(dà)效益。

    東漢末年，南(nán)蠻犯蜀，諸葛亮不願意在面臨魏國作戰的同時腹背受敵，當即點兵南(nán)征。

    孟獲是南(nán)蠻的首領，在兩軍第一(yī)次交戰時就被漢軍生(shēng)擒。當孟獲被捆綁着推到諸葛亮面前時，他很不服氣，說：“勝敗及兵家常事，真有本事你放(fàng)了我(wǒ)，我(wǒ)們再打一(yī)次。”諸葛亮聽(tīng)了之後，也沒多說，就下(xià)令放(fàng)了孟獲。

    後來，第二次交鋒，孟獲又(yòu)落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服，說：“這是你用計擒我(wǒ)，你要是敢跟我(wǒ)公開(kāi)明刀明槍地打一(yī)場，才算真本事。”諸葛亮笑笑便又(yòu)命令把孟獲放(fàng)掉了。

    漢營大(dà)将們有些想不通。他們認爲這麽輕易地放(fàng)走敵人，有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理：南(nán)蠻頭腦簡單、文化程度也不高，就算能打敗多次，如果不能讓他們心服，隻要漢軍一(yī)離(lí)開(kāi)，又(yòu)會作亂。所以以力服人将必有後患，隻有以德服人才能真正解決問題。

    所以，諸葛亮對孟獲六擒六放(fàng)。直到孟獲第七次被擒，諸葛亮還要再放(fàng)了他時，孟獲忙跪下(xià)起誓：以後決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南(nán)蠻之地。此後蜀國再沒有爲南(nán)蠻問題傷過腦筋。

    諸葛亮以攻心爲上策，費(fèi)了很大(dà)的周折，其目的是要南(nán)方徹底臣服于蜀國，讓他的北(běi)伐無後顧之憂！孟獲本是南(nán)蠻首領，他臣服後，讓他繼續治理部落人民，既保障了南(nán)部的穩定，又(yòu)免去(qù)了治理的難度，可謂一(yī)舉兩得。但水性領導力強調，既要采取攻心爲上的柔性政策，但也不可一(yī)味懷柔，所以諸葛亮的柔，隻用在放(fàng)走孟獲上，但在“擒獲”孟獲上，卻是剛硬有加。

    所以，領導在管理工(gōng)作中(zhōng)，特别是處理一(yī)些相對棘手的人事問題，要注意剛柔搭配的和諧，要做到柔而不弱，既柔且韌，剛柔并濟。

    從管理理念發展的角度來看，“柔性管理”是相對“剛性管理”提出來的。所以，要了解水性領導的“柔”，就要先了解“剛性領導”的表現。

    大(dà)多數領導對剛性管理都不陌生(shēng)，細節、流程、執行力、精益管理等名詞也是領導者們口中(zhōng)常見詞彙。确實，剛性管理在企業發展初期會非常見效。但是如果領導發現企業有以下(xià)情況：加大(dà)獎勵和懲罰的力度，員(yuán)工(gōng)還是沒什麽幹勁；各種激勵方法都用了，績效還是沒見效；學了好多其他企業的成功經驗和做法，但要麽推行不下(xià)去(qù)，要麽推行了效果甚微……那麽，你需要思考自己的管理方式。

    當企業發展遇到瓶頸，在排除國際大(dà)環境、行業小(xiǎo)環境的前提下(xià)，思考管理模式，是一(yī)個有助于迅速找到正确方向的做法。

    廣州一(yī)個電子原件生(shēng)産廠家的孫老闆，就曾經曆過一(yī)次這樣的轉變。

    孫老闆是個标準的白(bái)手打江山的能人。他從工(gōng)廠工(gōng)人做起，到主管，副廠長，最後趁工(gōng)廠改革之際，盤下(xià)了廠子自己當老闆。在十幾年間，又(yòu)開(kāi)了相關的幾間廠和門店(diàn)，是沿海電子原件的出口大(dà)戶。

    但是從2006年起，孫老闆發現生(shēng)意越來越難做。先是行業标準提高，原來誤差在4mm之内就算合格的原件，現在誤差超過2mm就會被退貨；再是人工(gōng)越來越貴，工(gōng)人們也不像以往那麽安于職守，往往一(yī)個工(gōng)人稍微成熟就跳槽到工(gōng)資(zī)更高的廠子；最讓孫老闆頭疼的是，下(xià)面的分(fēn)部經理、工(gōng)長大(dà)多是80後，個人意識強，難溝通，一(yī)語不合，就甩手走人。讓這個在商(shāng)場摸爬滾打二十來年的老江湖很是頭疼。

    孫老闆覺得自己該與時俱進了，于是他參加了國内的一(yī)些管理培訓班，還不惜重金出國考察，但是效果并不好。直到有一(yī)天，他跟一(yī)個台灣商(shāng)人聊到廠裏即将實行的KPI（關鍵績效指标法），正講得頭頭是道的時候，卻被對方一(yī)語道破天機。

    那個台灣商(shāng)人指出：KPI的确是個好東西，但是這隻是硬的機制。如果沒有軟的内容來配合，員(yuán)工(gōng)就會感覺被老闆當成機器來使用。那樣，他的熱情和創造力是不會被釋放(fàng)出來的。

    聽(tīng)了這個台灣商(shāng)人的忠告，孫老闆恍然大(dà)悟，他逐漸改變了原來過于強硬的管理方法，更多關注員(yuán)工(gōng)的生(shēng)活、情緒和發展。果然廠子的情況大(dà)有改觀，員(yuán)工(gōng)的精神狀态、士氣都有了提升，整個工(gōng)廠體(tǐ)現出一(yī)種外(wài)松内緊的工(gōng)作氣氛，收益自然也就水漲船高。

    作爲企業的管理者，每個領導都希望以最低的投資(zī)獲得最高的回報。日本麥當勞的社長藤田田在研究自己所有投資(zī)分(fēn)類研究回報率後，得出結論，感情投資(zī)在所有投資(zī)中(zhōng)，花費(fèi)最少，回報率最高。

    藤田田是一(yī)個非常善于感情投資(zī)的人。日本人口擁擠，醫院的病床往往需要排隊等候。藤田田就撥出支付一(yī)筆固定的資(zī)金給醫院，作爲每天爲員(yuán)工(gōng)保留病床的基金。當員(yuán)工(gōng)或其家屬生(shēng)病、發生(shēng)意外(wài)時，便能夠立刻住院接受治療。

    即使員(yuán)工(gōng)在星期天有了急病，藤田田也安排了固定的醫院，保證他能最快地接受治療，以避免在多次轉院途中(zhōng)因來不及施救而拖延病情。

    有人曾問藤田田，如果你的員(yuán)工(gōng)幾年還不生(shēng)一(yī)次病，那麽這筆豈不白(bái)花了。而藤田田卻回答：“隻要能夠員(yuán)工(gōng)安心工(gōng)作，就是對我(wǒ)最大(dà)的回報。”

    藤田田還爲每個員(yuán)工(gōng)定下(xià)一(yī)個個人公休日，時間就是這個員(yuán)工(gōng)過生(shēng)日那天，以方便讓員(yuán)工(gōng)可以痛痛快快地和家人一(yī)同慶祝。因此，對藤田田領導下(xià)的麥當勞的從業人員(yuán)來說，生(shēng)日是他們的喜日，也是休息的日子。第二天，他們就以更大(dà)的熱情投入工(gōng)作。

    麥當勞的管理制度之嚴格是世界皆知(zhī)，爲使每一(yī)個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，緻力于達到麥當勞“百分(fēn)百顧客滿意”的目标，麥當勞有着完善、細緻、嚴格的店(diàn)面運營管理制度。藤田田的“感情投資(zī)”柔性管理，可以說是這種嚴格制度的補充，更是這種制度的提升。因爲一(yī)個企業要走得好，走得遠，走得久，嚴格的制度隻是起點，柔性的、深入人心的管理才是基業長青之道。