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    生(shēng)産型企業具有生(shēng)産環節分(fēn)工(gōng)較細、班組較多的組織架構特點，這種架構的特點就決定了管理者在工(gōng)作中(zhōng)，對人的管理要求較高，作爲員(yuán)工(gōng)管理的角度來看，管理者普遍希望自己的員(yuán)工(gōng)擁有對工(gōng)作負責、盡心的工(gōng)作态度；不過很多時候事與願違，員(yuán)工(gōng)不求上進、生(shēng)産的産品品質不達标、惡意的破壞模型、故意拖延時間效率低下(xià)等問事處題，是企業在實際經營的經營中(zhōng)經常會遇到的問題。

    更讓管理者頭疼的是，很多非常明顯的問題，而不但員(yuán)工(gōng)意識不到，就連相關的班組長也根本不予理會，錯誤不斷的重犯。開(kāi)會、開(kāi)處罰單等措施根本無濟于事，并且員(yuán)工(gōng)根本不吃處罰單這種做法，一(yī)線員(yuán)工(gōng)的人力緊缺更讓員(yuán)工(gōng)們變本加厲，甚至動辄以辭職相威脅。

    以上問題是生(shēng)産型企業裏常見的問題，人員(yuán)數量的增加必然會産生(shēng)以上的問題，經營者應該轉變角度來看問題，如下(xià)例所示：

    [例]洛克菲勒早年去(qù)一(yī)個自己買下(xià)的油田視察，發現油田管理極度混亂，他把管理者叫來一(yī)頓臭罵：“爲什麽我(wǒ)一(yī)天就能發現的問題，你們天天都發現不了？”油田經理淡然回答道：“先生(shēng)，這是您自己的油田。”洛克菲勒五十歲之後，開(kāi)始緻力于讓每一(yī)個管理者都對“自己的油田”負責！

    從洛克菲勒的例子可以看出，企業所有者與員(yuán)工(gōng)站的角度不同，因爲企業是投資(zī)人的，所有的成本、耗材的浪費(fèi)都會直接影響到投資(zī)人的收益，所以會更加關注企業效益，而員(yuán)工(gōng)做爲被雇傭者，主人翁精神明顯缺乏，如果員(yuán)工(gōng)認爲企業的發展與自己沒有太大(dà)關系時，往往就會做出與投資(zī)人完全相背的舉動。

    讓員(yuán)工(gōng)把握自已利益

    生(shēng)産型企業要改變員(yuán)工(gōng)的管理思維，必須将企業的發展與員(yuán)工(gōng)的利益緊密聯結在一(yī)起，讓員(yuán)工(gōng)根據自己的勞動來獲取相應的利益，才能真正激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性，豪無疑問，物(wù)質性質的金錢收入是員(yuán)工(gōng)的第一(yī)需求要素，企業經營者必須做到要讓每一(yī)個員(yuán)工(gōng)爲他們自己工(gōng)作，多勞多得，混時間得不到利益。

    [案例]韓特健企業是一(yī)家成立五年的生(shēng)産型企業，從最初的作坊式生(shēng)産，10幾個員(yuán)工(gōng)到現在的300多員(yuán)工(gōng)，經營中(zhōng)一(yī)直使用早期的管理方式，員(yuán)工(gōng)每季度漲一(yī)次工(gōng)資(zī)，大(dà)鍋飯的思想極其嚴重，員(yuán)工(gōng)惡意怠工(gōng)、拖工(gōng)現象頗多，由于生(shēng)産與績效無關，導緻返工(gōng)率居高不下(xià)，并且内返的産品當事責任人根本不去(qù)理會，而是班組長自己處理；因爲習慣了大(dà)鍋飯性質，員(yuán)工(gōng)的學習力很低，技術部人員(yuán)在爲員(yuán)工(gōng)講解技術時，員(yuán)工(gōng)的心态就是糊弄了之，導緻每個班組的技術提升基本效，技術提升滿足不了市場的要求，到達市場的産品返工(gōng)率競然高達15%以上，客戶萎縮嚴重，企業的發展遇到瓶頸。

    經營者意識到如果不進行變革的話(huà)，企業的發展必然會遇到巨大(dà)的危機，爲了重新激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作激情，韓特健企業導入的新的績效管理制度，通過對成的核算後，對一(yī)線員(yuán)工(gōng)采取計件工(gōng)資(zī)制度，對高級技師、中(zhōng)級技工(gōng)、普通技工(gōng)采取加工(gōng)量基數的要求，每件産品給予單件的計件費(fèi)用，并要求員(yuán)工(gōng)的返工(gōng)率不得超過3%，超出比例後計件工(gōng)資(zī)降一(yī)半，并且規定如果組長協助員(yuán)工(gōng)處理産品的話(huà)，将從員(yuán)工(gōng)的計件工(gōng)資(zī)裏提取30%每件的費(fèi)用轉給組長，做爲組長的代理傭金。

    計件工(gōng)資(zī)制度實行後，韓特健的生(shēng)産線發生(shēng)了翻天覆地的變化，返工(gōng)率驟降到2.5%，員(yuán)工(gōng)争先恐後的要求生(shēng)産加量，并且非常主動的向技術人員(yuán)、班組長詢問技術改進的問題，同時混日子的狀況不再出現，組長真正實現了有效管理。

    韓特健的企業情況是現在很多生(shēng)産型企業都在面臨的問題，人員(yuán)數量在不斷增加，但相對應的績效設計xuexihr.com/h/j卻并不到位，這種情況下(xià)就會滋生(shēng)很多的蹭、混現象，企業必須變換管理方式，促使員(yuán)工(gōng)從“被動執行”轉變爲“主動創造”，讓員(yuán)工(gōng)從爲别人做事的思想轉變成爲自己做事的正确軌道上。

    [例]18世紀，英國将囚犯運往澳洲做工(gōng)。運輸承包給私人，政府按上船時運的人數付費(fèi)。船主爲牟暴利嚴重超載，囚犯死亡率奇高。政府無奈改制：由上船時按人數付款，改爲下(xià)船時按人數付款。死亡率驟降到1%。

    績效機制的設置要遵循權力設計、責任明确、獎懲辦法三大(dà)體(tǐ)系來梳理，确保責、權、利劃分(fēn)清楚。同時對負責重要考核模塊的人員(yuán)也要導入績效要求，以使其能公平、公正的保證機制的進行，上面案例中(zhōng)的韓特健企業在關鍵的質檢模塊裏，對質檢人員(yuán)導入了績效機制，要求他們嚴抓質量，一(yī)旦經質檢通過的産品在市場造成的返工(gōng)率達到3%即給相關質檢人員(yuán)500元的績效處罰，反之，則得到1000元的績效工(gōng)資(zī)，這種規定下(xià)，質檢人員(yuán)自然不會拿個人利益冒險，對質量工(gōng)作的嚴控，也使得公司的質量快速上升。

    機制來促進正常運轉

    企業在導入正确的績效機制後，必須有一(yī)套配套的管理機制來促進績效管理的運轉，爲了避免在運行過程中(zhōng)的考核方與員(yuán)工(gōng)造假的情況，導入第三方監管是最爲公平的考核方式，由公司主要領導與技術人員(yuán)組成第三方小(xiǎo)組，對考核人員(yuán)進行定期抽檢、結果檢查等方式，以确保績效小(xiǎo)組能正确履行責任。

    劃分(fēn)事業制、員(yuán)工(gōng)計件制等形式都是能有效調動企業效率的方式，中(zhōng)國的美的電器實行了事業權體(tǐ)制，也是将權責利有效分(fēn)配，爲美的的企業持續發展打下(xià)了堅定的基礎。

    讓員(yuán)工(gōng)爲自己的效益負責，可以最大(dà)化的激發員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作激情，淘汰掉阻礙企業發展的瘦狗類員(yuán)工(gōng)；生(shēng)産型企業如果能選擇好自己的正确激勵方式，設制好一(yī)套有效的機制，可以有效的避免人員(yuán)臃腫下(xià)滋生(shēng)的各種不良情況，設計好良好的組織架構，導入執行力、規劃力強勢的人力資(zī)源管理部門，可以讓企業的激勵機制在設計與執行上得到更佳的結果，建議需要進行員(yuán)工(gōng)激勵系統整的企業，先建立強熱執行主導的HR部門