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企業舵手的領導力提升六大(dà)招

時間：2014年01月08日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

在全國各地授課，很多經銷商(shāng)老闆都經常提到這樣一(yī)些問題：員(yuán)工(gōng)爲什麽越來越難管了，團隊的凝聚力、戰鬥力爲何難以提升？下(xià)遊客戶忠誠度爲什麽會越來越難以把控，自己的号召力爲何不再象以前那樣靈了？如何才能讓自己振臂一(yī)呼，而應者雲集……

當然，涉及到以上問題的原因會有很多，但有一(yī)點不可忽視，那就是随着員(yuán)工(gōng)及下(xià)遊客戶素質的不斷提高，經銷商(shāng)老闆必須要與時俱進地提升自己的素養，尤其是要提高自己的領導力水平，站在一(yī)定的高度，掌握全局，不斷地提升駕馭團隊及市場的能力，此爲經銷商(shāng)公司核心競争力之關鍵。

那麽，什麽是領導力呢？

領導力，是指在一(yī)個組織中(zhōng)運用個人魅力，影響他人，使他人全心全意去(qù)完成組織績效目标的一(yī)種行爲能力。它其實是一(yī)種更高層次的管理，但它區别于管理。管理往往運用的是行政手段或職權，領導力體(tǐ)現的卻是個人威望與内在魅力，管理着眼于“事” ，領導着眼于“人”，領導力，是經銷商(shāng)老闆帶領團隊實現更高目标，發揮最大(dà)價值不可或缺的一(yī)項素質。

提高領導力，要重點從以下(xià)幾個方面入手：

第一(yī)，修心養性，不斷修爲。很多經銷商(shāng)學曆是不高的，小(xiǎo)學、初中(zhōng)、高中(zhōng)畢業，有的甚至小(xiǎo)學都沒上完，靠着當年的膽魄，或者“逼上梁山”，從小(xiǎo)生(shēng)意，甚至地攤幹起，不斷積累，終于有了今天的模樣，但近年來，随着市場競争的加劇，這些經銷商(shāng)老闆明顯感覺到在經營上的吃力，無法真正實現從夫妻店(diàn)向公司化、規範化轉變，無法打造穩定的團隊，員(yuán)工(gōng)來來去(qù)去(qù)如過江之鲫，當然，造成這種現狀的原因會有很多，但經銷商(shāng)老闆首先要從自身查找原因，自己是否随着公司的擴大(dà)，而不斷地通過學習，提高自己的品德與素質？要不要成爲一(yī)名儒商(shāng)，恪守“仁義禮智信”、“溫良謙恭讓”，以德服人，彙聚英才？一(yī)流的老闆，才會有一(yī)流的員(yuán)工(gōng)，隻有先把自己打造好了，才能吸引志(zhì)同道合的仁人志(zhì)士，共同開(kāi)創事業的新天地。

第二，做強做大(dà)的企圖心。一(yī)些經銷商(shāng)老闆老是抱怨招不到或留不住優秀的員(yuán)工(gōng)，試想，一(yī)個鼠目寸光，小(xiǎo)富即安，缺乏雄心壯志(zhì)，隻想着自己吃飽、吃好的老闆，會有優秀的員(yuán)工(gōng)追随嗎(ma)？領導力的實質是一(yī)種追随關系，隻有有了高遠的戰略目标，不斷的進取精神，才能彙聚優秀的員(yuán)工(gōng)加盟，才能齊心協力，共創大(dà)業。筆者培訓過的深圳某經銷商(shāng)公司，不僅把代理的國内某品牌産品做到了全球，而且還在香港上市，後來，這家經銷商(shāng)公司還把關聯的國内的一(yī)家制造企業收購了，企業做大(dà)的同時，也讓員(yuán)工(gōng)獲得了較快的發展，最終企業與員(yuán)工(gōng)達到了雙赢。

第三，拟定組織願景。沒有共同願景的組織，是渙散的，也是無法長久的，經銷商(shāng)老闆要通過與員(yuán)工(gōng)一(yī)起制定組織目标與願景，将目标分(fēn)階段實施，才能讓所有員(yuán)工(gōng)知(zhī)道組織會去(qù)哪裏，怎麽去(qù)，會得到什麽樣的好處，這中(zhōng)間會有什麽樣的機遇，又(yòu)會遇到哪些挑戰，讓大(dà)家知(zhī)道，每個部門，每個員(yuán)工(gōng)要扮演什麽角色，從而讓大(dà)家發揮主人翁的責任感，推動企業快速發展。某有機食品經銷商(shāng)老闆爲自己的公司定位是“不做第一(yī)，就做唯一(yī)”、“換個角度我(wǒ)們就是第一(yī)”，秉持這些理念，尋找市場的縫隙與細分(fēn)市場，從而在自己所處的行業做到了細分(fēn)品類的第一(yī)，他的這一(yī)發展理念，也讓公司上下(xià)佩服，老闆在員(yuán)工(gōng)心目當中(zhōng)的威望自然而然就樹(shù)立起來了。

第四，激發團隊士氣。一(yī)個優秀的老闆，一(yī)定是一(yī)個激勵高手。經銷商(shāng)老闆要通過公平、公開(kāi)、公正的績效xuexihr.com/h/j激勵機制，從内在激發大(dà)家從事工(gōng)作的積極性，比如，新疆伊犁有一(yī)個經銷商(shāng)，每年都把純利潤的30%作爲管理層分(fēn)紅，間接地改變了光會要錢，花錢，不問結果的鋪張浪費(fèi)的現象，也讓費(fèi)用好鋼用到了刀刃上，讓赢在中(zhōng)層落到實處。也有經銷商(shāng)采取“三分(fēn)能力，四分(fēn)待遇，五分(fēn)工(gōng)作”這種高工(gōng)資(zī)高考核的方式，激勵大(dà)家沖刺更高的目标。其次，要通過自身的激情、陽光、率先垂範、嚴于律己等，來帶動大(dà)家熱情洋溢地工(gōng)作，要記住，榜樣的力量是無窮的。最後，經銷商(shāng)老闆還要打造團隊士氣文化，比如，定期組織員(yuán)工(gōng)活動，讓每個人都參與進來，每個團隊起一(yī)個具有代表性的隊名、隊呼、隊歌，并經常展現等。遼東有一(yī)家經銷商(shāng)公司，每年都通過組織員(yuán)工(gōng)在大(dà)海邊舉辦篝火(huǒ)晚會，員(yuán)工(gōng)自編自演自導，老闆與員(yuán)工(gōng)一(yī)起參與，大(dà)家就象兄弟(dì)姐妹，既釋放(fàng)了工(gōng)作壓力，又(yòu)找到了“家”的感覺，大(dà)家有着強烈的歸屬感。

第五，知(zhī)人善任會授權。萬科的王石曾說：“作爲管理者，我(wǒ)做三件事。第一(yī)，決策，做不做；第二，用人，誰去(qù)做；第三，責任，他一(yī)旦做錯，你承擔責任，無論什麽原因。”他把用人和責任，作爲管理的兩大(dà)法寶，但很多經銷商(shāng)，包括一(yī)些上了規模的，往往不懂用人，不能将合适的員(yuán)工(gōng)用到合适的崗位上，比如，有一(yī)經銷商(shāng)，花重金從大(dà)企業聘請了一(yī)個市場經理，但卻整天讓他跟着貨車(chē)做一(yī)些搬搬卸卸或在辦公室寫寫畫畫的工(gōng)作，最終的結果，是這位員(yuán)工(gōng)離(lí)職，他還爲此不解，“這麽高的工(gōng)資(zī)，他爲何還要走？”殊不知(zhī)，高工(gōng)資(zī)僅僅是留住員(yuán)工(gōng)的一(yī)個方面，廣闊的施展空間，愉快的工(gōng)作環境等等，都是吸引人才的重要因素。經銷商(shāng)老闆還要根據自身實際，逐步放(fàng)權、授權，不能芝麻大(dà)的小(xiǎo)事都要向老闆請示彙報，這樣，不僅會讓大(dà)家推卸責任，而且也不利于樹(shù)立中(zhōng)層管理人員(yuán)的權威。優秀的經銷商(shāng)老闆就要知(zhī)人善任，能夠根據員(yuán)工(gōng)的實際能力，安排合适的工(gōng)作，并适當給予授權，責權利相結合，這樣才能發揮大(dà)家的主觀能動性，讓大(dà)家把工(gōng)作做好做到位。

第六，勇于創新，敢于突破。一(yī)些經銷商(shāng)公司沒有活力，上下(xià)都處于一(yī)種死氣沉沉的狀态，市場業績也不溫不火(huǒ)，廠家視之爲“雞肋”，這類經銷商(shāng)也是徘徊在要麽往上發展到新的層次，要麽就是沒落成零售店(diàn)，或轉型，或倒閉。其實，經銷商(shāng)隻有大(dà)膽嘗試，不斷創新和突破，才能獲得新的發展商(shāng)機，赢取更大(dà)的利潤空間。比如，有些地方的經銷商(shāng)，就自發地結成商(shāng)業同盟，訂立章程，一(yī)緻對外(wài)，他們通過“抱團”的形式，給進駐的大(dà)商(shāng)場、大(dà)客戶談判，從而獲得更多的話(huà)語權、主動權，以最小(xiǎo)的成本運作市場。同時，也要大(dà)膽地向廠家争取條件，比如，擴大(dà)銷售區域，品類買斷，OEM（原始設備制造商(shāng)，俗稱貼牌生(shēng)産）、ODM（原始設計制造商(shāng)）模式，實施合作創新，更多地掌握市場的定價權、操作權。經銷商(shāng)老闆隻有創新，才能讓公司上下(xià)充滿激情和朝氣，才能把公司不斷地躍升到新的發展階段。

兵熊熊一(yī)個，将熊熊一(yī)窩。大(dà)海航行靠舵手。經銷商(shāng)老闆隻有不斷地提高自己的領導力，樹(shù)立遠大(dà)的目标，才能衆望所歸，才能帶領員(yuán)工(gōng)，群策群力，克服困難，不斷地把企業帶到更高的高度，讓企業在員(yuán)工(gōng)的成長中(zhōng)發展，讓員(yuán)工(gōng)在企業的發展中(zhōng)成長。