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    提高領導績效的最佳指南(nán)要追溯到1，500年前。克羅托那的米羅（Milo of Croton）是公元6世紀古希臘最負盛名的摔跤手。在其職業生(shēng)涯中(zhōng)，他參加過6屆奧林匹克競技會，7屆皮提亞競技會（Pythian Games），還有其他一(yī)些希臘全國性競技會，赢得過32次摔跤冠軍。他的訓練方法是每天用肩膀扛起一(yī)頭小(xiǎo)牛犢，從它出生(shēng)開(kāi)始，一(yī)直到長成壯年公牛，然後扛着它雄赳赳地走過奧林匹克競技場。

    米羅不僅天生(shēng)神力，而且聰明過人。他意識到，要想強健體(tǐ)力（與增強管理和領導實力相似），他必須制定方案、安排時間，日積月累、循序漸進地逼近目标。

    米羅兼具兩大(dà)優勢：一(yī)方面，他是得天獨厚的運動健将，具有成爲摔跤能手的動力和潛力，另一(yī)方面，他制定了配備合用工(gōng)具和經驗的訓練計劃（抗牛訓練），助他成就當代傳奇偉業。

    同樣的原則也适用于當今的領導者提高領導績效。根據我(wǒ)們在光輝國際（Korn/Ferry）的經驗以及對領導力發展（LD）的研究，我(wǒ)們就發展領導人時應該避免的失誤和應該采納的最佳實踐提出建議，以期實現最佳結果。

    兩個應當引以爲戒的案例

    我(wǒ)們先來看看兩個需要引以爲戒的案例（人物(wù)姓名爲虛構）：

    案例1：在一(yī)家年銷售額數十億美元的中(zhōng)盤股技術公司，莫妮卡（Monica）是公認的二把手。大(dà)家認爲她是推動制定收購戰略、讓公司在5年内收入翻一(yī)番的關鍵人物(wù)，董事會則将她看作能在緊急情況下(xià)接任CEO的人選。增長戰略若想獲得成功，公司就必須建立新的薪酬系統，招募頂尖人才，确保領導力發展成爲一(yī)項核心競争力。但首席人力資(zī)源官（CHRO）卻不夠稱職，因此CEO希望找一(yī)個他信任的人來擔此重任。

    最終，他選擇了莫妮卡，不過她在人力資(zī)源領域毫無經驗，隻是靠“誤打誤撞”取得了一(yī)些成果。從發展的角度來看，莫妮卡本該積累經營業績、争取董事會的信任，爲此，她應該承擔盈虧責任，但如今她卻愈發偏離(lí)了這個方向。她負責實現的目标将決定公司一(yī)半左右的成功能力，而她離(lí)通往未來CEO之位的職業之路卻越來越遠。莫妮卡能成功嗎(ma)？是的，也許能，但她要承擔很大(dà)的風險，她的職業發展和公司的繼任計劃都有可能會偏離(lí)正軌。要點：CEO要考慮的不隻是組織的短期權宜之計，還有長遠的最佳利益。應該給發展對象留出充足的學習和成長空間，但又(yòu)不能充足到令他們心生(shēng)懈怠、自毀前程。

    案例2：這個案例強調的是發展任務的時間或期限的重要性。在一(yī)家大(dà)型公司，邁克（Mike）證明了自己是一(yī)位成熟的領導者和高效的團隊建設者，因此被列爲高潛質培養對象。在IT部門陷入癱瘓的情況下(xià)，他按照公司要求施展自己的領導才能，不到1年便讓該部門重煥生(shēng)機。公司本該表彰邁克的成功，爲他重新分(fēn)配發展任務，将IT工(gōng)作交接給一(yī)位富有遠見的技術型領導者。但是，公司給他的“獎勵”卻是繼續擔任首席信息官（CIO），将技術打造爲市場上的競争利器，可他既沒有這方面的遠見卓識，也不具備相應的IT技能。

    兩年後，這位當初的英雄成了人們心目中(zhōng)的災難。數字革命改變了整個市場，而公司卻在這場革命中(zhōng)落于人後，他的信譽也因此而一(yī)落千丈。諷刺的是，公司最初将邁克調到IT部門的風險很低，因爲他顯然具備扭轉頹勢所需的管理和領導技能。但是，當他的角色從短期的救火(huǒ)隊員(yuán)轉換爲長期的技術夢想家時，他的優勢便再無用武之地。在這個案例中(zhōng)，這位高管很可能也偏離(lí)了成功的職業之路，同時組織也失去(qù)了一(yī)位寶貴的高潛質領導者。

    安全路徑

    幸運的是，我(wǒ)們可以采取以下(xià)5個步驟，避免這些毀掉個人職業生(shēng)涯、危及公司領導力和繼任計劃的場景。

    1.關注明星。每個組織都有業績明星或高潛質人才，他們是公司未來的領導者。一(yī)些領先公司建立了完善的人才評估和遴選系統，并根據決定引導公司未來發展所需技能的戰略建立平行流程。越來越多的證據（包括業務成果的改進和利潤的增加）表明，應該對領導潛質進行定量而非定性的評估。此外(wài)，大(dà)家認爲這種方式對于所有人來說也更加公平，包括那些并未入選的人，這樣，或許管理層中(zhōng)一(yī)些能力卓越、深受器重，但可能并未被視爲未來領導者的人才就會流失得少一(yī)些。

    2.先評估學習敏銳度。評估公司的骨幹人才，首先要考察他們的學習敏銳度。敏銳度高的人心态開(kāi)放(fàng)，樂于學習，對世界充滿好奇，願意體(tǐ)驗新鮮事物(wù)，而且具備優秀的人際交往技巧，能夠寬容不同意見。我(wǒ)們在光輝國際開(kāi)展的研究和實踐強化了學習敏銳度的重要性，認爲它能最準确地識别高潛質領導者，最可靠地預測高管的成功，勝過智商(shāng)、情商(shāng)或教育背景等傳統評估指标。學習敏銳度高的員(yuán)工(gōng)隻有15%，因此公司必須善于識别并培養這些人才，以應對全球市場不斷變化的需求，建立領導人才後備梯隊。

    3.按需發展。加速領導力發展是一(yī)個非常個人化、非常人性化的過程，最終應該同時實現兩個目标：1）确保未來的關鍵領導職位全部由最能幹的高管擔任；2）幫助發展對象實現個人志(zhì)向和職業目标。這兩個目标缺一(yī)不可，互爲必要條件。

    發展任何高管都要提出以下(xià)問題：要應對的未來狀況是怎樣的？公司要朝哪個方向前進？我(wǒ)們将需要什麽樣的領導者？另外(wài)，這個過程必須根植于發展對象的希望和夢想。他們對未來有哪些展望？激勵他們的因素是什麽？他們有哪些能力，希望實現什麽目标？

    4.繪制發展地圖。制定能夠滿足組織和個人雙方戰略需求的發展計劃，以培養相關的工(gōng)作技能和宏觀的管理技能。制定加速領導力發展的計劃，首先要有雙方認可的目标，然後定期進行協商(shāng)和反饋，以評估進展。領導者承擔延展性任務時，要允許并鼓勵他們承擔風險、從中(zhōng)學習。

    5.加強領導實力。用舉重訓練的術語來說，加速領導力發展應該包括4個因素：1）超重：突破習慣的界限拉伸肌肉（新的發展經驗和挑戰由此而産生(shēng)）；2）漸進：安全而有規律地增加強度，以避免停滞不前，确保進步；3）具體(tǐ)：設定具體(tǐ)目标進行訓練，定期評估進展；4）休息與恢複：給（身體(tǐ)或智力上的）肌肉留出成長和改變的時間。

    即便是最優秀的領導力發展加速計劃也不可能立竿見影。它的重點應該是安全發展，包括提供适當的建議和輔導，爲未來領導者做好成功的準備，不要讓他們一(yī)敗塗地，或是遭到公開(kāi)的貶損或羞辱。

    如果公司将大(dà)有希望成爲接班人的高潛質人才從必要的發展之路上拉走，那麽它們爲管理職位繼任而付出的努力就會毀于一(yī)旦。成功的繼任既是一(yī)種心态，也是一(yī)個過程，其重點是培養出一(yī)代又(yòu)一(yī)代的領導者，而不隻是找出一(yī)個人來滿足眼前之需。

    你的領導者在挑戰、風險和機遇構成的連續統一(yī)體(tǐ)中(zhōng)處于哪個位置？你是否做出了正确的權衡取舍，在加速發展和激勵大(dà)有可能在發展任務中(zhōng)取得成功的高潛質人才之間達成平衡？你是否在培養最能幹的領導者，讓他們在未來爲公司掌舵領航？