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    人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競争就是人才的競争，可見人才培養的重要性。但現實中(zhōng)很多主管領導認爲人才培養工(gōng)作隻是人力資(zī)源部門的分(fēn)内之事，與自己“八竿子打不着”，這是及其錯誤的——在人才的發掘、培養及應用上，各個閘口主管的責任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工(gōng)作中(zhōng)經常犯兩個錯誤：放(fàng)任和抛棄。

    一(yī)、不放(fàng)任：放(fàng)任是最大(dà)的不信任，人一(yī)旦“放(fàng)任”，就會“自流”

    一(yī)些主管領導表面上說對部下(xià)信任，把工(gōng)作交給下(xià)面之後就置之不理，任其放(fàng)手發揮。到最後自己的“充分(fēn)信任”卻換來下(xià)屬的抱怨和不信任，甚至導緻工(gōng)作腰折流産。其實，放(fàng)任是最大(dà)的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職渎職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因爲人一(yī)旦被“放(fàng)任”，就會“自流”。

    特别是在遇到重大(dà)難題或者是重大(dà)任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一(yī)定要向前推動，一(yī)定要介入得很細緻，不能放(fàng)任下(xià)屬。比如微廚研發時，我(wǒ)每天都要去(qù)一(yī)線車(chē)間好幾趟，來确認之前定下(xià)的方案進展到哪一(yī)步了，遇到哪些問題；有時候出差在外(wài)，再累也要跟幾個負責人電話(huà)溝通，聽(tīng)彙報，提建議。這麽頻(pín)繁的幹涉，表面上看是對自己下(xià)屬的“不信任”，其實恰好相反，我(wǒ)絕對相信我(wǒ)的團隊能完成工(gōng)作——事實上他們也經常超額完成。我(wǒ)之所以這樣，一(yī)是分(fēn)享他們階段性成果的喜悅，我(wǒ)很享受這個過程；二是及時發現過程中(zhōng)的問題或者新的創新點，馬上優化，既節約時間，又(yòu)少走彎路。

    二、不抛棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵

    優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管隻看到員(yuán)工(gōng)的弱點，将其抛棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”；如果主管“隻用長不補短”，這樣的領導是“慢(màn)性人才殺手”，因爲忽視下(xià)屬的弱點，放(fàng)任不管，這些弱點很可能變成“緻命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“隻用長不補短”會讓下(xià)級認爲自己在公司隻有輸出，沒有成長，内心失衡也會流失。

    “鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員(yuán)流失。其實，補短才能抓住員(yuán)工(gōng)的心。因爲最了解自己的人是自己本身，但自己又(yòu)最不敢面對自己。他知(zhī)道自己哪些地方不行，但又(yòu)不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知(zhī)道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的惡習改過來。如果此時該擔責任的人不擔，戒毒者的心裏一(yī)定會恨他，但又(yòu)說不出來，因爲吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎麽好意思張口要别人管。

    員(yuán)工(gōng)也經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開(kāi)說出來。所以，逼着他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一(yī)個領導讓下(xià)屬覺得你不僅不抛棄他們，反而跟着你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工(gōng)作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。

    要帶頭，領導示範往往事半功倍

    所謂上行下(xià)效，很多時候一(yī)項工(gōng)作能否推動要看主管的親身示範，“幹部”如果隻說而“不幹”，那整個團隊工(gōng)作風氣肯定好不到哪去(qù)。這些年創業經曆，我(wǒ)一(yī)直提倡“一(yī)線文化”，“脫掉西裝穿上工(gōng)裝”，才能事半功倍。比如，皇明公司倡導節約公司每一(yī)分(fēn)錢，要執行徹底，最好的辦法就是老闆帶頭做，我(wǒ)每次出差，自己從不住星級酒店(diàn)，也舍不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我(wǒ)記得我(wǒ)第一(yī)次坐飛機頭等艙是當年聯合國邀請我(wǒ)去(qù)講課的時候，那還是對方給預定的。我(wǒ)平時出差都就近住快捷酒店(diàn)，比如七天、如家等等，所以當老闆都這麽節儉時，我(wǒ)們下(xià)面的業務人員(yuán)還怎麽好意思鋪張浪費(fèi)？

    另外(wài)，領導帶頭往往會給下(xià)屬信心，因爲你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大(dà)的。研發太陽微廚時，大(dà)家心裏都沒底，不知(zhī)道做下(xià)去(qù)結果如何，甚至會有各種幹擾來動搖軍心，這個時候老闆作爲項目組的領導一(yī)定要帶頭工(gōng)作，要親力親爲，才可讓整個團隊保持信心。我(wǒ)記得那段時間我(wǒ)每天至少去(qù)車(chē)間三趟，早上中(zhōng)午晚上，有時候大(dà)半天都泡在車(chē)間。每天改善一(yī)點，每天進步一(yī)些，硬是把微廚從無到有，從笨重到輕便。在這過程中(zhōng)，下(xià)屬收獲的是成長，積累的是信心，現在基本上他們自己都可以獨立完成了。

    要拍闆，而不拍馬

    當領導要敢于拍闆，要會拍闆，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。

    現在很多主管不敢拍闆，怕擔責任，溜須拍馬倒是很有一(yī)套，這堅決不行！主管不要拍馬要拍闆！

    還是舉太陽微廚研發的例子，項目組的兩位于工(gōng)（于家伍、于希裏），他們是老工(gōng)程師，在技術創新上很厲害，但讓他們管理團隊還是頭一(yī)次。最初他們也不敢拍闆，即使有很好的點子也要等着我(wǒ)來做決定，我(wǒ)沒拍闆就一(yī)拖再拖，導緻項目進度偏慢(màn)。後來我(wǒ)就嚴格要求他們倆必須拍闆下(xià)決心，當然從不敢拍到敢拍到會怕，他們也犯了很多錯誤，走了很多彎路，這很正常。但作爲領導，如果沒有魄力去(qù)拍闆，那是不合格的。令人欣喜的是，經過一(yī)年多的實戰鍛煉，目前兩條老魚（于）已經成長爲優秀主管了。

    要欣賞，但标準不能低

    要欣賞自己的下(xià)屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高标準既是對自己工(gōng)作負責，也是對下(xià)屬的成長負責。很多主管誤認爲欣賞下(xià)屬和标準嚴格是對立的，要麽嚴苛要求下(xià)屬從不欣賞，要麽隻看到下(xià)屬的長處，認爲他一(yī)好百好，幹脆放(fàng)任不管，毫無高标準。

    實際上，領導的标準低，反映的是領導本身水平低，造成對員(yuán)工(gōng)的要求不高。他們不相信自己能幹高标準的活兒，更不相信下(xià)屬也能幹高标準的工(gōng)作。但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物(wù)更美好，高标準要求每位員(yuán)工(gōng)，使員(yuán)工(gōng)養成高标準的習慣，其實對主管自己也是一(yī)種提升，反過來也更能赢得下(xià)屬的佩服欣賞。

    所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時，嚴格要求他人和自己，隻有這樣，團隊才有持續的向上力和和諧的向心力，這樣的領導才是好領導。