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   想企業更上一(yī)層樓，又(yòu)或者來個徹底振興，除了與決策正确，組織治理得法外(wài)，提升員(yuán)工(gōng)的士氣與鬥志(zhì)的激勵也相當重要。士氣如虹則戰無不勝，本文特别摘取了世界頂級CEO們對員(yuán)工(gōng)激勵秘訣。

    一(yī)、确定不同的激勵層次柳傳志(zhì)，中(zhōng)國聯想團體(tǐ)董事長

    我(wǒ)們面臨的困難是如何調動3個截然不同的群體(tǐ)的積極性：經理班子成員(yuán)、中(zhōng)層治理職員(yuán)以及流水線上的雇員(yuán)。我(wǒ)們對每個群體(tǐ)有不同的期看，他們也各自需要不同的激勵方式。

    我(wǒ)們的經理班子需要有一(yī)種主人翁意識。中(zhōng)國的很多國有企業面臨一(yī)個特殊的困難：它們無法給高級治理職員(yuán)分(fēn)配股份。我(wǒ)們采取了一(yī)種不同平常的方式;我(wǒ)們改革了所有權結構，使聯想成爲一(yī)家合資(zī)企業，這樣就可以給所有的經理班子成員(yuán)分(fēn)配股份。另外(wài)，高級經理需要得到承認，所以我(wǒ)們爲他們提供對媒體(tǐ)講話(huà)的機會。一(yī)直到今天，我(wǒ)們沒有一(yī)位高級經理跳槽到别的公司。

    中(zhōng)層治理職員(yuán)希看升職，成爲高級經理，所以他們往往會最積極地應對挑戰，捉住機會展示和磨練自己的才能。我(wǒ)們給中(zhōng)層治理職員(yuán)确立了很高的标準，并答應他們自己作出決策并予以執行。假如他們工(gōng)作出色，就會得到非常好的回報。

    流水線上的工(gōng)人需要穩定感。假如他們工(gōng)作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我(wǒ)們還把小(xiǎo)組的工(gōng)作成績與公司或部分(fēn)挂鈎，把個人的工(gōng)作成績與小(xiǎo)組挂鈎。例如，我(wǒ)們有時會讓小(xiǎo)組來決定如何分(fēn)配全組得到的獎金，公司隻提供總的指導方針。

    二、加快速度克服困難漢克·麥全内爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執行官

    在迅速朝一(yī)個目标邁進，尤其是當這個過程布滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知(zhī)道公司正緻力于迅速的決定性行動，這可以鼓勵創造性思維和協調一(yī)緻的行動。

    2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中(zhōng)，我(wǒ)們深切體(tǐ)會到這一(yī)點。我(wǒ)們固然成功地收購了華納，但我(wǒ)們得到的是一(yī)家因并購戰而士氣大(dà)跌的公司。在第一(yī)次召開(kāi)過渡小(xiǎo)組會議時，我(wǒ)誇大(dà)必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我(wǒ)們最大(dà)的競争對手解決其并購題目之前。這是一(yī)項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個月的時候，尋找最好的做法将輝瑞與華納融合起來，并預備作爲一(yī)個渾然一(yī)體(tǐ)的公司來運作。

    時間非常緊。我(wǒ)們取得一(yī)緻意見的慣常程序這個時候是不管用的。所以我(wǒ)們答應相關職員(yuán)迅速行動起來，并答應他們出錯誤——隻要他們的行動符合我(wǒ)們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。

    對速度的重視使大(dà)家抛開(kāi)怨恨和勢力範圍之争。僅以美國的銷售班子爲例，兩家公司的銷售職員(yuán)提出了200多條改進業務和政策的建議，幾乎每一(yī)條都被采納。終極，由兩家公司的優秀人才組成的幾百個過渡小(xiǎo)組形成了一(yī)個渾然一(yī)體(tǐ)的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個小(xiǎo)時後便完全正常運轉。

    三、鼓勵承擔風險羅斯·皮拉裏，BP石油公司副總經理

    幫助别人往嘗試他自己以爲有風險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時，我(wǒ)正掌管BP公司的美國零售業務。公司的首席執行官洛德·布朗要求我(wǒ)往治理BP研究與工(gōng)程公司，使它更具貿易性。布朗以爲我(wǒ)是合适的人選，但我(wǒ)以爲這個想法很糟糕。我(wǒ)是個商(shāng)人，不是科學家;在我(wǒ)看來，我(wǒ)不具備領導一(yī)群數學家和地質學家所需要的能力。我(wǒ)爲什麽要接受一(yī)份幾乎不可能成功的工(gōng)作，拿自己的職業生(shēng)涯往冒險呢?

    布朗沒有試圖勸我(wǒ)。他讓我(wǒ)開(kāi)誠布公地談談這份工(gōng)作對我(wǒ)個人和公司有什麽風險。他還明确表示，不會讓我(wǒ)個人承擔所有風險。結果我(wǒ)接受了新的職位，我(wǒ)們成功地将這個研究性機構變成了更具貿易頭腦的公司。對我(wǒ)個人而言，這或許是我(wǒ)職業生(shēng)涯最有開(kāi)拓性的一(yī)份工(gōng)作。

    這次經曆告訴我(wǒ)，你不可能也不希看消除一(yī)切風險。但你可以幫助他人進進一(yī)個他略感不适的領域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公然坦誠地讨論成功的可能性，明确職責與責任，将風險分(fēn)散到整個團隊和公司，并且不管結果如何，都要布滿信心地給予支持。

    四、關心小(xiǎo)人物(wù)赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執行官

    處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生(shēng)活多麽艱難。假如領導者能使處于底層的員(yuán)工(gōng)感覺到他對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。

    我(wǒ)第一(yī)次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小(xiǎo)城石油城的魁克州立公司。在這座小(xiǎo)城裏，公司的員(yuán)工(gōng)過着很節儉的生(shēng)活，掙的每1個美元對他們來說都很重要。我(wǒ)記得跟這些人在一(yī)起時，曾聽(tīng)他們講起即使買最基本的生(shēng)活必須品--哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽(tīng)到這些後，我(wǒ)把公司分(fēn)配的車(chē)退了。

    如今，公司最底層的員(yuán)工(gōng)要靠每年2萬至4.5萬美元的收進供養一(yī)家人。往年，他們應該得到的獎金約爲500美元，而高層治理職員(yuán)的獎金是他們的很多倍。所以我(wǒ)向董事會提出申請;要求從自己的獎金中(zhōng)分(fēn)給收進最低的155名員(yuán)工(gōng)每人1000美元。對我(wǒ)和大(dà)多數首席執行官而言，1000美元不值一(yī)提，但對于要供養孩子上學或負擔父母醫藥費(fèi)的人來說，這是很有幫助的一(yī)大(dà)筆錢。

    假如你克制自己對金錢的欲看，而且員(yuán)工(gōng)們看到這一(yī)點。他們會對公司非常忠誠，工(gōng)作将非常努力。目前，公司的職員(yuán)自然縮減率降到了11年來的最低點，由于每個人都對工(gōng)作感到滿足，我(wǒ)們将迎來又(yòu)一(yī)個好年景。

    我(wǒ)們隻有綜合協調激勵，才能夠建立一(yī)套完整有效的治理系統，從而實現我(wǒ)們的治理目标。治理工(gōng)作，尤其是人力資(zī)源治理工(gōng)作是對員(yuán)工(gōng)敏感性很強的工(gōng)作，必須經過深思熟慮才能夠規範和避免以外(wài)的危機，防範于未然。