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人才，是富國強民的基礎，更是企業發展的決定性因素。進入全球化時期，人才争奪戰從未停息過。企業必須經常思考企業吸引、激勵和留住員(yuán)工(gōng)的方式。然而，令人吃驚的現實是：在面對如何發現、激勵和留住員(yuán)工(gōng)的挑戰時，大(dà)多數企業總是回天乏術。

    由于信息化加速了人才流動，發現人才可能是企業唯一(yī)最重要的管理要務。人才争奪戰的日益激化和全球化在未來幾年将對企業産生(shēng)重大(dà)影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認爲，爲解決這一(yī)問題而進行的代價高昂的努力大(dà)都以失敗告終，這使得許多企業老總更覺灰心喪氣。過去(qù)幾年間，企業爲建立人力資(zī)源系統和流程進行了大(dà)量投入，人才問題已無可争辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業還做得遠遠不夠，甚至隻是做了些表面文章，以緻白(bái)白(bái)浪費(fèi)了資(zī)源。

    然而，很多企業未能對這些問題給予足夠的重視，企業高管所面對的障礙，包括短期心态、業務單元間缺乏協作和人才共享、低效的部門管理、對人力資(zī)源專業人員(yuán)的作用認識不清，仍将人才管理視爲短期的戰術問題，而不是将其視爲長期業務戰略中(zhōng)一(yī)個不可或缺的部分(fēn)，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資(zī)源。

    爲了成功地管理人才，企業必須認識到：人才戰略不能僅僅隻關注績優者；不同性别、年齡和國籍的員(yuán)工(gōng)是出于不同的原因爲某家企業工(gōng)作（并繼續留任）；人力資(zī)源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。隻有這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心确立起地位。

    應該說，人口狀況的變化、全球化和知(zhī)識型雇員(yuán)的增加，正迫使企業更加重視人才。然而，挑戰并不隻是來自于外(wài)部；企業内部的問題也使得情況惡化。一(yī)個特别的人口狀況挑戰來自80後，他們觀點的形成尤其受到英特網、信息過剩和過分(fēn)熱心的父母的影響。與年長的員(yuán)工(gōng)相比，這些員(yuán)工(gōng)要求更多的靈活性、更有意義的工(gōng)作、更大(dà)的職業自由度、更高的薪酬和更好的工(gōng)作生(shēng)活平衡。該人群将其職業生(shēng)涯視作由一(yī)系列二到三年的小(xiǎo)篇章組成，随時準備跳槽，因此，一(yī)旦他們的期望得不到滿足，企業就會面臨人員(yuán)流失率高的風險。80後讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業一(yī)直在熱切地注視着這一(yī)人才來源，但要駕馭這一(yī)新的人口趨勢并不簡單。

    另一(yī)個挑戰是，企業在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰。爲了在異國獲得成功，企業必須要有高管願意且能夠到海外(wài)工(gōng)作。它們還需要擁有國際觀的當地人才，這些人清楚當地做生(shēng)意的方式，也了解當地的客戶，特别是正在壯大(dà)的中(zhōng)産階級的需求。

    最後一(yī)個挑戰是來自于知(zhī)識型就業人員(yuán)，這是多數企業中(zhōng)增長最爲迅速的人才群體(tǐ)，他們有着自己的需求和特性。知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)有所不同，因爲他們能比其他員(yuán)工(gōng)創造出更高的利潤，并且，他們的工(gōng)作隻需極少的監督。不過，同一(yī)行業中(zhōng)的知(zhī)識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一(yī)新擴大(dà)的勞動力群體(tǐ)中(zhōng)獲取價值。另外(wài)，支持其工(gōng)作的技術已創造出更快和更好的信息共享方式，這進一(yī)步推動了對此類員(yuán)工(gōng)的需求，并擴大(dà)了他們的潛在影響。

    企業目前遇到的人才問題在很大(dà)程度上應歸咎于企業本身。的确，對于短期業績的偏重在很大(dà)程度上應由股東和投資(zī)分(fēn)析師們負責，但管理人員(yuán)往往是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分(fēn)散了管理者對于人才物(wù)色和職涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資(zī)産的投資(zī)被視爲費(fèi)用而不是資(zī)本，管理人員(yuán)可能會通過削減用于人員(yuán)開(kāi)發上的可支配支出來提高短期收益。這一(yī)趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大(dà)業績壓力，而更大(dà)的業績壓力又(yòu)進一(yī)步促使企業将注意力放(fàng)到短期業績上。