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    自2003年以來，央企經過一(yī)系列的改革與重組，其發展迅速，不斷壯大(dà)。尤其是十八屆三中(zhōng)全會召開(kāi)後，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大(dà)型央企作爲增強企業國際競争力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大(dà)企業集團邁進的過程中(zhōng)，實際上是步履蹒跚，從“大(dà)”的角度來看，企業規模擴張很快，但是在“做強”方面尚有很長的路要走。爲什麽會這樣呢？其實，一(yī)個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中(zhōng)，企業文化整合不到位。

    我(wǒ)們首先來探讨一(yī)下(xià)企業文化整合的含義。對于企業文化整合的含義，中(zhōng)外(wài)學者提出了許多不同的看法。一(yī)般認爲：企業文化整合是不同的企業文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融爲一(yī)體(tǐ)的過程，是協調不同企業文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一(yī)的過程。在企業改革、重組或并購後，原來各不相同的企業文化共處于一(yī)個新的環境之中(zhōng)，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生(shēng)内容和形式的變化。一(yī)般來說，它會以原有的優勢文化爲基礎，吸收異質文化中(zhōng)的某些優良成分(fēn)，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又(yòu)從異質文化中(zhōng)吸收了一(yī)些新的特質，從而形成一(yī)種新的企業文化體(tǐ)系。

    通過上述分(fēn)析，我(wǒ)認爲：企業文化整合是以原有企業文化爲基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。

    以石油行業爲例，我(wǒ)國三大(dà)石油公司在國家能源政策的指導下(xià)分(fēn)管各自的領域，在成品油市場上，則隻有中(zhōng)石油和中(zhōng)石化南(nán)北(běi)分(fēn)治，按地域實行壟斷。由于沒有其他競争主體(tǐ)的參與，兩大(dà)央企難以通過充分(fēn)競争真正提高自身的實力。就其内部而言，管理鏈的過長，也導緻了他們難以把有效的管理延伸到基層中(zhōng)去(qù)。同時，在改革與實踐過程中(zhōng)，存在着多重利益相關者，不同的利益相關者都傾向于将自己的利益作爲集團公司各項活動的優先考慮對象，難以形成一(yī)種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。

    社會價值觀的變遷使得利益相關者這一(yī)概念對于現代企業集團變得越來越重要，企業對包括股東、員(yuán)工(gōng)、顧客、供應商(shāng)與銷售商(shāng)、社會團體(tǐ)以及一(yī)些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務變成一(yī)種非常困難的平衡活動。股東的利益必須和員(yuán)工(gōng)的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一(yī)緻，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。其中(zhōng)，任何一(yī)方對自身利益的過分(fēn)要求，都可能會對集團整體(tǐ)産生(shēng)重大(dà)的消極影響。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資(zī)産重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合與重組，營造一(yī)種氛圍、一(yī)種狀态、一(yī)種能夠充分(fēn)提高效率的企業文化。

    那麽，集團企業如何管理多重利益相關者，進行企業文化的整合與重組呢？需要關注三個關鍵點。

    一(yī)、承認利益相關者的權利與利益

    集團企業應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過承認和塑造集團公司不同利益相關者的利益，通過把這些利益連接在一(yī)起的動議，改變态度、理解和一(yī)般參與，完全有可能在利益相關者中(zhōng)營造一(yī)種新的關系。以員(yuán)工(gōng)利益爲例，員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)的表現取決于三大(dà)因素：利益、信念和心理狀态。我(wǒ)們要充分(fēn)肯定員(yuán)工(gōng)在集團發展中(zhōng)所扮演的重要角色，給員(yuán)工(gōng)以價值認同（提供物(wù)質獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會等）從而促進員(yuán)工(gōng)精誠合作，完善自我(wǒ)、發揮主動、爲客戶提供良好服務，實現企業價值觀與員(yuán)工(gōng)自覺行動的統一(yī)。承認股東的利益，要求管理人員(yuán)采取謹慎的投資(zī)策略，以公司利潤最大(dà)化爲經營目标，而不是盲目的擴張；在公司淨收入減少時，管理人員(yuán)不應該繼續領取高額工(gōng)資(zī)。

    二、讓利益相關者參與到集團發展中(zhōng)來

    在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中(zhōng)來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。在消費(fèi)品的研制過程中(zhōng)，如果把消費(fèi)者請過來參與到産品的設計與測試中(zhōng)來，一(yī)方面體(tǐ)現了公司對消費(fèi)者利益的重視，另一(yī)方面也使得産品開(kāi)發更能貼近市場，從而有助于實現最終産品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費(fèi)者參與的産品調研與試用測試，極大(dà)地推動了産品創新和品牌建設。集團下(xià)屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中(zhōng)來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作将有助于整個集團的健康發展。

    三、利益相關者的價值觀融合是關鍵

    在集團公司的企業組織形式下(xià)，往往會有很多不同的企業被放(fàng)置在一(yī)把單一(yī)的“控制傘”之下(xià)。在一(yī)個單一(yī)化的企業裏，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一(yī)個集團公司中(zhōng)，複雜(zá)因素又(yòu)會進一(yī)步增加。集團下(xià)屬的每一(yī)個企業都有一(yī)堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下(xià)屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一(yī)緻的時候，将不同的子公司整合在一(yī)起需要進行一(yī)大(dà)堆的融合。不同利益相關者價值觀的融合，讓每個人都了解他爲什麽在這個集團裏，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這過程中(zhōng)，我(wǒ)們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因爲我(wǒ)們最終要融合的正是不同的利益相關者。