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朋友和一(yī)個小(xiǎo)老闆在路邊閑聊，這個小(xiǎo)老闆談及如今的生(shēng)意，感慨頗多，他曾經輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開(kāi)了家拉面館，日進鬥金，後來卻不做了，朋友心存疑慮地問他爲什麽。

    “現在的人賊呢！”老闆說，“我(wǒ)當時雇了個會做拉面的師傅，但在工(gōng)資(zī)上總也談不攏。”

    “開(kāi)始的時候爲了調動他的積極性我(wǒ)們是按銷售量分(fēn)成的，一(yī)碗面給他5毛的提成，經過一(yī)段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一(yī)來他就在每碗裏放(fàng)超量的牛肉來吸引回頭客”，“一(yī)碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放(fàng)幾片牛肉我(wǒ)還賺哪門子啊！”

    “後來看看這樣不行，錢全被他賺去(qù)了！就換了種分(fēn)配方式，給他每月發固定工(gōng)資(zī)，工(gōng)資(zī)給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因爲客多客少和他的收入沒關系。”

    “但你猜怎麽着？”老闆有點激動了，“他在每碗裏都少放(fàng)許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是爲什麽？”朋友激動的問到，“牛肉的分(fēn)量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生(shēng)意肯定就清淡，他（大(dà)師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工(gōng)錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

    啊！結果一(yī)個很好的項目因爲管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者隻有一(yī)個。

    當大(dà)家讨論這個話(huà)題的時候，先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。

    下(xià)面是一(yī)個博士，一(yī)個研究生(shēng)，和一(yī)個MBA對這個問題的激辯。

    1.首先考慮将小(xiǎo)老闆所用兩種方案進行折中(zhōng)，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分(fēn)配。這樣既可以防止他少放(fàng)牛肉，又(yòu)能防止他瘋狂地多放(fàng)牛肉。

    2.後來又(yòu)想到這一(yī)條是有條件的。問題是每碗的利潤界定後怎麽個分(fēn)配法？一(yī)碗面能掙多少是瞞不過大(dà)師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一(yī)切又(yòu)會回複原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一(yī)個複雜(zá)的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

    3.把面館承包給大(dà)師傅，老闆拿了提成後回家養花弄鳥去(qù)。當然，提出這個方案後他們都有過短暫的臉紅，再否定！

    4.然後他們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一(yī)緻認爲：管理學博大(dà)精深，成爲一(yī)個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不适用的時候。

    是啊，就這個小(xiǎo)小(xiǎo)牛肉面的故事，卻反映出了一(yī)個小(xiǎo)企業管理中(zhōng)的種種問題。

    首先就是一(yī)個關于大(dà)師傅激勵的問題。可以設計一(yī)個激勵機制，就是在定額約束下(xià)的銷量或利潤累積獎勵。

    根據每碗面的顧客可接受效用制訂一(yī)個材料定額，大(dà)師傅的工(gōng)資(zī)還是按照銷售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏離(lí)定額太多，例如允許波動幅度爲20%，否則隻有基本工(gōng)資(zī)。

    或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一(yī)批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放(fàng)多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢多加或者少加，工(gōng)資(zī)就對不起了。

    還是底薪加提成工(gōng)資(zī)，老闆自己心裏得算清楚一(yī)碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放(fàng)多了，客戶多了，以牛肉最大(dà)量爲定量，以面條量爲變量，控制一(yī)下(xià)放(fàng)面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一(yī)個取值的過程了！

    雖然現在都講公司效益與員(yuán)工(gōng)利益進行挂鈎，股權分(fēn)配是個好法子，但對于一(yī)個小(xiǎo)店(diàn)，搞什麽股權激勵，有點不切實際了。

    其次，飯店(diàn)也是制造，必須有工(gōng)作程序、定額消耗以及制度規範，可以沒有書(shū)面東西，但老闆必須心中(zhōng)有數才行。

    對這個小(xiǎo)老闆的拉面店(diàn)來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老闆利潤分(fēn)配，大(dà)家都雙赢。兩個人合夥做，費(fèi)用兩個人攤，進行規劃化管理。

    在工(gōng)作程序上：比如制訂sop（SOP是StandardOperationProcedure三個單詞中(zhōng)首字母的大(dà)寫，即标準作業程序，就是将某一(yī)事件的标準操作步驟和要求以統一(yī)的格式描述出來，用來指導和規範日常的工(gōng)作），包括面條的量，水的量，肉的量等bom（物(wù)料清單）明确規定，制造方法、工(gōng)藝也請大(dà)師傅标準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上：參考社會上的平均工(gōng)資(zī)和本店(diàn)的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

    此外(wài)，将複雜(zá)的事情簡單化：老闆娘放(fàng)牛肉不就得了？關鍵的資(zī)源一(yī)定要掌握在關鍵的人手裏！關鍵資(zī)源才是最重要的。

    老闆掌握了店(diàn)面的所有權，才可能有大(dà)師傅爲他打工(gōng)；老闆娘掌握了牛肉的分(fēn)發權，才有可能防止材料的浪費(fèi)和濫用。不過，老闆還應該再掌握大(dà)師傅這一(yī)核心的人力資(zī)源，怎麽掌握還是一(yī)個難題……唉，人力資(zī)源……而且，作爲小(xiǎo)規模店(diàn)鋪，老闆要熟悉每一(yī)個環節，才能做好管理。

    如果牛肉拉面老闆很熟悉牛肉面的制作，師傅也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

    另外(wài)，任何工(gōng)作除了要有監督、控制，其餘的事情都可以通過溝通來解決。

    本例中(zhōng)沒有一(yī)種好的辦法能一(yī)勞永逸地解決分(fēn)配問題，在這種作坊式的小(xiǎo)企業裏，老闆與員(yuán)工(gōng)每天有大(dà)量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小(xiǎo)老闆良好的個人魅力并善待下(xià)屬，才會讓大(dà)師傅内心産生(shēng)歸屬感及滿足感，積極工(gōng)作努力爲老闆創造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。

    通過以上的分(fēn)析，拉面館老闆應借鑒以下(xià)方法來進行管理：

    1.底薪加提成，提高積極性；

    2.不能把全線流程的權利都下(xià)放(fàng)給大(dà)師傅，比如加牛肉；

    3.建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來建立；

    4.大(dà)師傅的工(gōng)資(zī)提成不能隻和銷量挂鈎，應該和老闆的利潤挂鈎，比如一(yī)碗面中(zhōng)老闆利潤的30%是大(dà)師傅的利潤；

    5.有效的溝通、激勵，平時給大(dà)師傅精神的獎勵，讓大(dà)師傅認爲自己也是面館的主人。

    你是不是已經開(kāi)始沉思了呢？現在大(dà)家肯定也會有一(yī)些不一(yī)樣的想法和感受了，進入論壇分(fēn)享你的觀點，和大(dà)家一(yī)起讨論吧。