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管理聰明員(yuán)工(gōng)的四種方法

時間：2015年08月19日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

管理比你聰明的人——或者是那些自認爲比你聰明的人——真的是一(yī)個挑戰。無論是管理機構精簡的創業公司、财富500強公司還是5000強公司，把員(yuán)工(gōng)的智慧、抱負和信心轉變爲日常的發展進步都是你的責任。
以下(xià)是一(yī)位管理專家領導一(yī)群聰明人的方法。
管理比你聰明的人——或者是那些自認爲比你聰明的人——真的是一(yī)個挑戰。無論是管理機構精簡的創業公司、财富500強公司還是5000強公司，把員(yuán)工(gōng)的智慧、抱負和信心轉變爲日常的發展進步都是你的責任。
想象這樣一(yī)個場景，你受雇監管一(yī)個擁有1500多名研究人員(yuán)和科學家的團隊，其中(zhōng)的大(dà)多數人都有醫學博士學位，他們爲了一(yī)個共同的目标而努力：介紹突破性的科學發現。這樣的情況即使是馬克·紮克伯格也會感到頭疼。
這正是ChrisCzura的角色，他是範因斯坦醫學研究院（FeinsteinInstituteforMedicalResearch）科學事務副總裁。該研究院可謂是北(běi)岸醫療集團（NorthShore-LIJHealthSystem）的拳頭部門，旗下(xià)運營18家醫院，擁有5萬多名員(yuán)工(gōng)，在所服務區域向700多萬個患者提供服務。
我(wǒ)與Czura聯系是想搞清楚，他是如何讓這些才華橫溢的人高效地履行各自的職能的。雖然他确實擁有博士學位，但是他并沒有工(gōng)商(shāng)管理碩士學位，也沒接受過正式的管理培訓。不過，他最初做過汽車(chē)修理工(gōng)，所以他知(zhī)道各部分(fēn)零件如何一(yī)起發揮作用。以下(xià)是他管理比自己聰明的人的4種方法。
1.讓他們學會同一(yī)門語言。
Czura說：“滲透到我(wǒ)們組織内部的共同特征就是，我(wǒ)們都對科學擁有熱情。每個在這裏的人都是爲了一(yī)個共同目标，大(dà)多數的領導團隊成員(yuán)都擁有在這個領域的背景”。Czura能夠使用共同的背景建立起内部成員(yuán)都可以使用的共同語言。這就使大(dà)家都能互相理解，從而減少了溝通問題。然後他們可以一(yī)起決定如何向外(wài)界解釋他們的發現。
2.減少對智商(shāng)的關注，更加注重協作的智慧。
Czura稱，範因斯坦的秘密武器就是協作。他解釋說，所有的招聘面試都更加關注工(gōng)作風格和理念。他認爲，人們要麽是非常願意協作，要麽就不願意協作。他們招聘并留住那些從根本上和本質上願意協作的員(yuán)工(gōng)，而且他們還有嚴格的“不招混蛋”的規則。他們甚至會因爲不能與他人很好地協作而解雇以前的候選人。
3.讓他們以“我(wǒ)們”而不是“我(wǒ)”的方式說話(huà)。
Czura指出，團隊的榮譽高于個人榮譽。在他們做的每一(yī)件事情中(zhōng)，他們都盡量體(tǐ)現出“我(wǒ)們”的力量。他們舉辦小(xiǎo)型座談會，把來自不同學科的醫生(shēng)和科學家聚到一(yī)起，讓事情取得實質性的進展。Czura指出，很多科學家、尤其是分(fēn)子生(shēng)物(wù)學和生(shēng)命科學領域的科學家可能天生(shēng)就不擅長交際，所以沖突時有發生(shēng)。Czura正在創造一(yī)個鼓勵問題和建設性沖突出現的開(kāi)放(fàng)環境。
4.學會什麽時候放(fàng)手，什麽時候監管。
Czura解釋說，在與聰明人打交道的過程中(zhōng)，創造出聰明人向其他聰明人提出挑戰性問題的情況真的很重要。要想有效地做到這一(yī)點，你必須要努力搞清楚，坐在桌子對面的人看到的問題是什麽以及他們重視什麽。但是在所有的事情都說完、做完并且下(xià)了執行命令之後，能否順利實現就是他的工(gōng)作了。
他說最好的情況是：“我(wǒ)希望我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)隻關注他們自己的技能，而且我(wǒ)非常支持讓人們去(qù)做他們最擅長的事情的想法。企業和管理人員(yuán)對科學家過分(fēn)監督和施壓從未産生(shēng)重大(dà)發現。給人們智力自由，讓他們按照自己的判斷找出解決方案很重要。我(wǒ)自己主動承擔起支持我(wǒ)們的科學家的責任，确保他們能得到他們所需要的東西，确保那些正當理由對企業和執行部門都有利。他們最好是隻做他們可以無可匹敵地做得最好的事情”。