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激發員(yuán)工(gōng)的正能量，最大(dà)限度發揮員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作才能，是公司人力資(zī)源經理最爲關心的事情。激發員(yuán)工(gōng)的正能量，有哪些制勝法寶呢？

多鼓勵，工(gōng)作熱情高

羅森(sēn)塔爾效應：美國著名心理學家羅森(sēn)塔爾曾做過這樣一(yī)個實驗，他将一(yī)群小(xiǎo)白(bái)鼠随機分(fēn)成A、B兩組，并告訴飼養員(yuán)，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一(yī)般。幾個月後，羅森(sēn)塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發現，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此，羅森(sēn)塔爾深受啓發。他又(yòu)來到一(yī)所普通中(zhōng)學，在學生(shēng)名單上随機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生(shēng)的智商(shāng)很高。一(yī)段時間後，奇迹發生(shēng)了，這幾個随機選出來的學生(shēng)成了班上的佼佼者。

用獎勵，激發成就感

德西效應：心理學家德西曾講過這樣一(yī)個寓言，一(yī)群孩子在一(yī)位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一(yī)個辦法，他給每個孩子10美分(fēn)，對他們說：“你們讓我(wǒ)覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又(yòu)來了，但老人隻給他們5美分(fēn)。第三天，孩子們隻得到2美分(fēn)，令他們大(dà)怒，“一(yī)天才2美分(fēn)，知(zhī)不知(zhī)道我(wǒ)們多辛苦！”他們發誓，再也不會爲老人而玩了。寓言中(zhōng)，老人将孩子的内部動機“爲自己快樂而玩”變成了外(wài)部動機“爲得到獎賞而玩”，他通過操縱外(wài)部因素掌控了孩子的行爲。

隻有對那些一(yī)般人難以做到，或需要員(yuán)工(gōng)“踮着腳才能夠着”的任務，才能用物(wù)質獎勵。

重人情，最能留住人

南(nán)風效應：法國作家拉·封丹寫過這樣一(yī)則寓言，南(nán)風與北(běi)風打賭，看誰能脫去(qù)一(yī)位農夫的衣服。北(běi)風自以爲力氣大(dà)，使足了勁向農夫一(yī)頓猛吹，瑟瑟發抖的農夫反而裹緊了外(wài)衣。南(nán)風卻是向農夫輕撫慢(màn)拂，送去(qù)溫暖熏風，讓農夫遍體(tǐ)發熱，自己脫下(xià)了衣服。

這則寓言說明，“以人爲本”的軟性方法能順應人的内在需求，往往比生(shēng)硬的“角力式”剛性方法好用得多。

批評人，忌諱反複說

超限效應：一(yī)次，美國作家馬克·吐溫去(qù)教堂聽(tīng)演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一(yī)大(dà)筆錢。可10分(fēn)鍾後，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又(yòu)過了10分(fēn)鍾，牧師還在喋喋不休，讓他1分(fēn)錢都不想捐了。等牧師結束冗長的演講時，馬克·吐溫已經氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤裏偷了2元。

批評不能超過限度，應“犯一(yī)次錯，隻批評一(yī)次”。即便員(yuán)工(gōng)真的在某一(yī)件事上一(yī)錯再錯，管理者也要試着換個角度和說法。

善傾聽(tīng)，提高忠誠度

霍桑效應：1924年—1933年，美國哈佛大(dà)學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外(wài)的霍桑工(gōng)廠進行了一(yī)系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工(gōng)資(zī)、休息時間、午餐、環境等福利，希望能發現這些因素和生(shēng)産效率的關系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生(shēng)産效率卻未提高，工(gōng)人們仍憤憤不平。後來，心理學家在兩年時間内與兩萬餘名工(gōng)人進行個别談話(huà)，讓他們盡情抒發意見、宣洩不滿，耐心傾聽(tīng)他們對廠方的意見，結果，霍桑工(gōng)廠的産值大(dà)大(dà)提高。比起開(kāi)高薪來說，管理者更需要一(yī)雙能聆聽(tīng)員(yuán)工(gōng)疾苦的好耳朵和與員(yuán)工(gōng)分(fēn)憂的好心腸。