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中(zhōng)小(xiǎo)企業整體(tǐ)營銷戰略的選擇

時間：2015年09月06日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

中(zhōng)小(xiǎo)型企業不比大(dà)型企業，有較定型的組織企業管理模式。中(zhōng)小(xiǎo)型企業面臨的不穩定因素非常多，其彈性的組織結構及較強的市場反應能力等等決定了其實施營銷戰略是一(yī)項創造性與風險性并存的工(gōng)作，爲此，必須從該企業實際出發，形成獨特有的營銷戰略，才能真正發揮其營銷戰略策劃的作用。
　　可參照企業戰略模型分(fēn)解：
　　(一(yī))“市場細分(fēn)”及“市場補缺”
　　主要強調中(zhōng)小(xiǎo)型企業運用其機動靈活、适應性強的特點，爲避免在市場上與強大(dà)的競争對手發生(shēng)正面沖突，選擇由于某些原因大(dà)企業沒有涉足或者不感興趣的市場提供産品和服務，對市場的各種實際需求全力予以滿足以達到牢固占據該市場份額的戰略目的。這類市場一(yī)般競争較小(xiǎo)，産品的技術含量不高，有利于中(zhōng)小(xiǎo)企業更好的利用自身資(zī)源。比如，一(yī)些日常必需的小(xiǎo)産品、一(yī)般銷售較大(dà)，可以帶來薄利多銷的效果。中(zhōng)小(xiǎo)企業在這類市場上可利用專業化生(shēng)産占領較大(dà)的市場份額。發展這種“市場細分(fēn)”及“市場補缺”的關鍵在于專業化的尋找市場空白(bái)或縫隙。比如，最終用戶專業化，顧客規模專業化，特殊顧客專業化等等。
　　中(zhōng)小(xiǎo)型企業确定“市場細分(fēn)”及“市場補缺”的方法就是把市場細分(fēn)再細分(fēn)。中(zhōng)小(xiǎo)型企業可以從以下(xià)領域來确定：
　　1.是大(dà)型企業尚未涉足的新興市場領域，或大(dà)型企業未曾進行積極營銷的部分(fēn)領域。
　　2.是大(dà)型企業不願意涉足的批量少、品種多或者薄利的領域。因爲一(yī)般大(dà)型企業都是采用少品種、大(dà)批量的生(shēng)産方式，這就自然爲中(zhōng)小(xiǎo)型企業留下(xià)了“可補缺市場”。此外(wài)，對于産品生(shēng)産複雜(zá)的大(dà)型企業來說，爲了謀求利潤最大(dà)化或節約成本，部分(fēn)業務外(wài)包，從而爲中(zhōng)小(xiǎo)型型企業提供了生(shēng)存空間。即協作型市場補缺。
　　3.是市場需求變化，競争變化頻(pín)繁，大(dà)型企業因自身特點局限不敢涉足的領域。
　　中(zhōng)小(xiǎo)型企業爲大(dà)型企業實行配套生(shēng)産其實就是運用“市場細分(fēn)”及“市場補缺”的一(yī)種表現形式，即以協作可補缺市場爲目标市場。許多大(dà)型企業的發展需要很多的配套工(gōng)程，比如非核心的相關零部件、某些服務等都需外(wài)部提供，中(zhōng)小(xiǎo)型企業在實力比較弱時，可以通過爲他們提供服務來争取發展機會，充當他們的配角。定制營銷或者個性化營銷其實質也是“市場細分(fēn)”及“市場補缺”的一(yī)種表現策略之一(yī)，在消費(fèi)者需求日益多樣化和個性化的今天，中(zhōng)小(xiǎo)型企業實行定制營銷，可以使其充分(fēn)利用每一(yī)個較小(xiǎo)的市場機會。這種方式的優點主要在于，一(yī)是可以規避市場風險;二是起步較容易，進入障礙小(xiǎo)、投入小(xiǎo)、見效快;有利于學習大(dà)型企業先進的管理方法和制造技術。該方法的不足是生(shēng)産的穩定性差，命運自主權小(xiǎo)，利潤薄，發展後勁不足，中(zhōng)小(xiǎo)型企業可以選擇先做代工(gōng)，然後邊做代工(gōng)、邊做品牌，最後再以做品牌爲主的漸進式發展之路。定制營銷戰略要求企業建立和健全必要的信息和營銷渠道，通過推行渠道營銷，實現“一(yī)對一(yī)的營銷”和“雙向信息交流”的互動營銷，同時增加生(shēng)産的靈活性，向消費(fèi)者提供高質量的産品，滿足消費(fèi)者的個性化需求。
　　(二)“互補營銷”戰略
　　互補營銷策略是指企業之間通過合作共享，整合各自的資(zī)源和優勢，共同把市場做大(dà)，從而實現共赢的一(yī)種戰略模式。這實際上是一(yī)種“配角”關系，這種關系一(yī)旦确立，小(xiǎo)型企業的産品就成爲大(dà)型企業産品中(zhōng)不可分(fēn)割的一(yī)部分(fēn)，大(dà)型企業的市場也就成了小(xiǎo)型企業的市場。這樣中(zhōng)小(xiǎo)型企業不必爲訂單、融資(zī)、銷售而傷腦筋。而且可以利用大(dà)型企業的銷售網、技術力量和信用能力使企業在産品質量、生(shēng)産管理和企業形象等方面得到有效提升，從而增強抵禦市場風險的能力，使自己擺脫經營困境。
　　(三)“借力營銷”戰略
　　對于中(zhōng)小(xiǎo)型企業來說，企業資(zī)源的相對缺乏也是與大(dà)型企業的差距之一(yī)。所以，小(xiǎo)型企業應把有限的資(zī)源用在“刀刃”上。而“借力經營”是指企業在組織上突破有形的界限，隻保留其最關鍵最核心的功能，比如生(shēng)産、營銷、設計、财務等功能，而努力将其它功能虛拟化，即企業内沒有完整執行這些功能的組織，而要借助企業外(wài)部提供。所以，對于某些己經掌握核心資(zī)源或具有核心競争能力的中(zhōng)小(xiǎo)型企業來說，采用借力經營是一(yī)個事半功倍的戰略。中(zhōng)小(xiǎo)型企業可以虛拟人員(yuán)，借企業外(wài)部人力資(zī)源，以彌補自己在人力資(zī)源數量和質量上的不足:可以虛拟功能，借企業外(wài)部力量，來改善劣勢的部門。比如，中(zhōng)小(xiǎo)型企業的營銷渠道十分(fēn)有限，可以通過借力經營，把産品銷售方面的事宜交給一(yī)些在營銷渠道方山面很有優勢的企業去(qù)進行，從而可以避免自己在營銷渠道方面的劣勢，擴大(dà)産品的覆蓋率;可以借力生(shēng)産，企業集中(zhōng)資(zī)源，專攻附加值最高的産品的設計和營銷，其實際的生(shēng)産活動則委托人工(gōng)成本較低的地區的企業代工(gōng)生(shēng)産，充分(fēn)發揮企業在設計和營銷方面的優勢。美國耐克的發展便是虛拟經營成功的典範。耐克是一(yī)個既無生(shēng)産車(chē)間又(yòu)無銷售網絡的企業，隻擁有在全球具有核心競争能力的運動鞋設計部門和營銷部門，生(shēng)産和銷信全部虛拟化，通過外(wài)部組織來完成。