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激發管理層和員(yuán)工(gōng)的激情是很難的事情。一(yī)個組織能夠保持持續的活力，就需要不斷進行組織變革。

我(wǒ)認爲華爲的最強之處在于自我(wǒ)驅動的力量，這種力量推動華爲不斷進行組織變革。以華爲爲例，我(wǒ)們探究一(yī)下(xià)，哪些因素決定企業能否持續保持活力。

這常常是領先或優秀的企業所缺乏的。你能不能讓組織一(yī)直有危機感？好的組織就可以做到。

任正非總是說他沒有成功過，比爾·蓋茨經常說微軟離(lí)破産永遠隻有180天，張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現在再不變就得死。一(yī)個組織如果想活下(xià)來，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關鍵是高管團隊。從老闆到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一(yī)件難事，别驕傲就行。

持續領先的企業爲什麽強大(dà)？因爲它們永遠戰戰兢兢，沒一(yī)天好日子過。基層則需要有安全感，因爲基層沒有能力對企業成長負責，如果你讓基層一(yī)直有危機意識，那他們可能就做不好本職工(gōng)作，從而影響産品的品質和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，後果将更可怕。

打破組織平衡有兩種方式：

一(yī)種是已經到了不得不打破的時候；

一(yī)種是組織自己去(qù)打破，即彈性組織。

好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外(wài)力逼迫，被逼轉型。我(wǒ)相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件，諾基亞引領智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外(wài)力逼迫的時候，就破産了。

就我(wǒ)自己而言，我(wǒ)要是不打破原有的平衡，相信我(wǒ)可以過得很好，當教授舒舒服服，保持着教授把一(yī)個企業帶到行業第一(yī)的紀錄。

我(wǒ)回到新希望六和，有很多的未知(zhī)，它這麽大(dà)，它遇到了挑戰，我(wǒ)憑什麽那麽自信，做了就一(yī)定會成功?但我(wǒ)還是願意打破穩态的生(shēng)活，進入一(yī)個未知(zhī)的領域。

我(wǒ)非常崇尚體(tǐ)育精神。我(wǒ)認爲人類精神當中(zhōng)至高的是體(tǐ)育精神。我(wǒ)理解的體(tǐ)育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。

體(tǐ)育比賽可以說是偉大(dà)的“發明”，因爲每個記錄必将被打破，每個成功的人終将以承受失敗、超越自我(wǒ)告終。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我(wǒ)們現在更應該熱捧他，因爲他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。

可惜很多人不是，他當冠軍的時候對他好，他接受身體(tǐ)現實放(fàng)棄比賽，就有人對他不好，這說明我(wǒ)們不具備體(tǐ)育精神。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知(zhī)的世界，所以平衡一(yī)定要靠自己打破。

變革必然涉及失敗，或者一(yī)定會出現很多問題，願不願意包容很重要。

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你隻要不斷表揚就行了，至于有沒有完美的結果，不要過度追求。

就像改革開(kāi)放(fàng)，四個特區隻有深圳實現了完整可持續的成功。但是我(wǒ)們包容了另外(wài)三個特區，因爲我(wǒ)們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下(xià)是否取得最好的成效。當時這四個特區确實變了，就應該被肯定。

所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

有變革就會有阻力，因爲變革都會涉及利益調整。傷了别人的利益，你怎麽能讓他認同呢？所以阻力會有，有一(yī)些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失。所以堅持、韌性就很重要。至于如何堅持，依各人性格而異。有的老闆武斷，反正就是要變，十套馬車(chē)來也拉不回去(qù)。有些人有很強的說服力，一(yī)直說到你服爲止。我(wǒ)更多是用溝通的方式，用成功樣闆的力量。