黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

以下(xià)内容根據Tony的發言整理而成：

感謝Xidan的邀請。我(wǒ)離(lí)任管理層快三年了，對業務動态不熟悉，在HR方面也不是管理專家，就不班門弄斧去(qù)和大(dà)家聊管理話(huà)題。

我(wǒ)想換一(yī)個角度，和大(dà)家聊聊移動互聯網對組織文化的影響。移動互聯網已改變了我(wǒ)們的生(shēng)活方式。這種時代的變化，我(wǒ)感覺也會對企業的組織文化産生(shēng)深遠的影響，有一(yī)些不成熟的思考和大(dà)家聊聊。

十年前，白(bái)領們通常隻是在午飯的時候，相互說一(yī)下(xià)團隊和企業的八卦消息，但大(dà)家并不會在郵件、博客裏談論這些話(huà)題，信息發酵變形的速度正比于口耳相傳的速度。

而如今，企業的信息，很容易被添油加醋成小(xiǎo)道消息，再迅速發酵變形成各種八卦。每位白(bái)領一(yī)個低頭的瞬間，可能就是一(yī)個信息的再次傳播、再次加工(gōng)，這個速度和十年前完全不一(yī)樣，尚未看過精确的社會學統計，我(wǒ)想姑且可以先用十倍／百倍這樣的字眼來形容。

對任何大(dà)型企業和團隊來說，移動互聯網都是一(yī)把極爲鋒利的雙刃劍。一(yī)方面，它可以幫助企業和團隊，極大(dà)提升工(gōng)作效率，極大(dà)地提升溝通的效率和擴大(dà)溝通半徑。另一(yī)方面，也帶來了信息的發酵和變形。各種移動匿名社區的出現，讓信息的發酵和變形的速度也随之放(fàng)大(dà)十倍／百倍。

移動大(dà)潮來得如此之快，讓所有的企業和組織有點來不及反應，傳統的層級溝通就已經失去(qù)了有效性。越是大(dà)型的企業，受到的影響會越大(dà)。

我(wǒ)在騰訊學院不時聽(tīng)到一(yī)些資(zī)深同事，經常挂在口邊的一(yī)句話(huà)是：爲業務戰略保駕護航。我(wǒ)聽(tīng)了之後總覺得有點别扭，這裏先打一(yī)個問号，稍後再談。

公平地說，騰訊學院在業界算是非常棒的，我(wǒ)們有比較完整的培養體(tǐ)系和願意分(fēn)享的文化。學院的同事們已經很努力，很勤奮，但我(wǒ)們還是1.0的勤奮。爲什麽這麽說呢？

騰訊學院的同事們很辛苦，舉辦一(yī)期又(yòu)一(yī)期的A培養計劃、B培養計劃、C培養計劃；學院組織資(zī)深同事開(kāi)發一(yī)門又(yòu)一(yī)門的課程1、課程2、課程3、課程3.1、課程3.2、3.3。而參加培訓的Q哥Q妹們，都要花上蠻大(dà)的時間成本，才能去(qù)參與一(yī)門課程。

學院也開(kāi)發了E-Learning的系統，有不少課程有錄下(xià)來的現場Video給同事們去(qù)學習。但實際的體(tǐ)驗，讓人去(qù)看長長的現場錄像，時間顆粒度依然太笨重和太大(dà)顆粒。

2個小(xiǎo)時一(yī)次性錄下(xià)來，本質上還是很傳統的1.0的課室宣講。雖然E-Learning也有評論和課程反饋之類的互動，但因爲産品形态的缺陷，未能給到讀者足夠的參與感。這種發行方式和組織方式，我(wǒ)感覺還是很線性的生(shēng)産方式，尚未能體(tǐ)現出移動時代的産品魅力。

這裏講一(yī)個我(wǒ)比較欣賞的例子，TED（www.ted.com），這是我(wǒ)離(lí)任管理層三年來每周必看的網站，一(yī)個非常有趣的平台，1984年就成立了，成立的前十多年裏悄無聲息，或者說還隻是少數精英的分(fēn)享平台。

它的改變是從2006年開(kāi)始，他們的第一(yī)個演講視頻(pín)在2006年放(fàng)在了互聯網上面。2012年的時候，這些視頻(pín)的播放(fàng)已經超過了10億次。期間也是得益于寬帶互聯網的發展，以及YouTube的推波助瀾。

這是一(yī)個很精彩的改變，TED從一(yī)個小(xiǎo)衆的精英社區，變成一(yī)個全球的思想者平台。

TED的開(kāi)放(fàng)平等的精神，後來又(yòu)有了一(yī)些很有趣的演進和延伸。如 TED Prize, TED Fellows, TED Ed, TED Translators, TED Books, TED Institute，以及更開(kāi)放(fàng)的 TedX。

比如，TED Translators，是愛好者通過自組織的形态，把演講翻譯成很多國家的語言。愛好者是義務參與、自組織（譯者可以自由選擇自己感興趣的演講去(qù)翻譯），沒有薪酬，但翻譯的質量卻非常高。

我(wǒ)的英文不太好，看完一(yī)個演講之後，我(wǒ)經常再看一(yī)遍中(zhōng)文翻譯稿，我(wǒ)覺得其翻譯的質量非常高，比付費(fèi)的商(shāng)業翻譯更好。可以感受的到，因爲譯者本人就是對演講者的主題有很大(dà)的興趣，這就讓TED Translators成爲一(yī)個雙赢的愉悅的工(gōng)作。

TED演講有一(yī)個很強硬的規定，就是18分(fēn)鍾的時間。這是一(yī)個非常優美的産品設計，這個機制充分(fēn)尊重聽(tīng)衆的注意力和珍惜聽(tīng)衆的時間，它促使所有演講者精煉再精煉，去(qù)掉所有空話(huà)和套話(huà)。如果換成60分(fēn)鍾，也許它就不會成爲這樣一(yī)個具有全球影響力的平台。

TED鼓勵演講者真誠的講述自己的思想，而不是來炫耀、做秀、或者做廣告遊說。無論你是500強的CEO，世界的首富，還是有故事的醫生(shēng)，或者是任何一(yī)個普通的人，在TED裏都是平等的18分(fēn)鍾。

每一(yī)個觀看者，可以自由搜索自己感興趣的演講，人人可以進行輕松的觀看、點贊、點評。每一(yī)個觀看、點贊和評論，都是一(yī)個讀者意願的累加，也成爲最佳的内容篩選器。

這樣的篩選具有平等化精神，借助了帶寬互聯網和視頻(pín)的力量，TED變成了一(yī)個影響世界的思想平台。

HR團隊經常盤點資(zī)源是不是放(fàng)在重點業務上，這些很累的工(gōng)作固然必不可少，也會有一(yī)定的作用。但本質上，HR是很難去(qù)判定哪個業務是哪個優先級，也許我(wǒ)們可以換另一(yī)個角度，是不是可以做一(yī)個更好的人才2.0的市場？

我(wǒ)比較欣賞公司的校園招聘，這個産品做得不錯，有些2.0的味道。有師兄、師姐回到校園裏爲學子們介紹和分(fēn)享，學生(shēng)們也可以選擇先去(qù)實習，感受企業的風格是否适合自己。

鵝廠的校招并不是爲哪項業務保駕護航，而是一(yī)個可持續的效應，每一(yī)次好的改進都可以持續的應用。

公司過去(qù)幾年倡導内部員(yuán)工(gōng)流動，有個“活水計劃”，在基層員(yuán)工(gōng)的流動上，取得了很好的成果。但在資(zī)深同事層面的流動上，還是挺無趣的1.0的體(tǐ)驗，還是通過郵件或者宣講，說這個業務有多麽的重要，描述那個崗位有啥要求，請有興趣的同事們來報名。

同事們沒有辦法像看一(yī)個TED一(yī)樣，用幾分(fēn)鍾了解這個團隊、了解他們的願景和團隊文化、團隊裏有哪些大(dà)牛可共事、團隊領導人風格如何，是否靠譜，也無法點贊、點踩，整個過程仍然是一(yī)個很傳統的1.0的機制。宣傳、宣講等這樣的術語，我(wǒ)個人覺得并不太能适配移動時代。

下(xià)面再看一(yī)下(xià)公司内部的“樂問”的案例。大(dà)家都知(zhī)道，“樂問”是公司的内部交流問答社區，在2013年8月份的時候上線。開(kāi)始一(yī)段時間，開(kāi)發團隊是很迷茫的，他們猶豫這樣的東西能不能在一(yī)個大(dà)型企業裏發展。他們經過了一(yī)段的掙紮和磨煉，每兩周叠代一(yī)個版本。

到上個月，我(wǒ)向樂問要了一(yī)些數據，現在每月大(dà)概有2000個提問，1.2萬個回答，6000多個評論，參與問答的人超過5000人，一(yī)個月讀過的同事大(dà)概有2.5萬人，它成爲了在騰訊内部一(yī)個很有生(shēng)命力的雙向互動的平台。

樂問這個産品的背後是有一(yī)些思想。

它的第一(yī)個特點是移動碎片化。如果沒有智能手機，我(wǒ)感覺樂問不可能有這樣的發展。因爲不少問題是需要産品負責人和部門負責人來回答的，這些人都很忙，如果隻能讓他們回到PC上回答，他們的反應會極爲遲鈍。

但是移動互聯網提供了這個機會，讓他們可以在出差的路上、在坐車(chē)的間隙去(qù)回答别人疑問和挑戰。

第二個特點是可以匿名提問，但必須要實名回答。當年團隊在制定這個規則的時候相當猶豫，怕允許匿名提問會讓一(yī)些部門和團隊不愉快。

我(wǒ)當時還在管理層任内，鼓勵他們把這條規則堅持下(xià)來。這是一(yī)個比較重要的産品設計，目的是在于鼓勵真實的問題浮現，以及負責任的回答。

第三是平等化，每個人都可以提問、回答，也可以推薦相關人回答。人人既是提問者，也是回答者。所有的熱點、關注點都是背後一(yī)個個真實的意願的累加。

因爲騰訊人年輕而富有朝氣，企業文化具有較高的開(kāi)放(fàng)度，這個産品設計，能夠起到鼓勵人說真話(huà)的作用。真實、自組織，在适合的産品機制上，可以煥發出内生(shēng)的力量。

再回到那句話(huà)，我(wǒ)覺得HR對業務進行“保駕護航”是很難做好的，或者說你怎麽做都會吃力不讨好，企業會有決策錯誤的時候，業務戰略會有成功，也自然會有失敗。

如果用大(dà)學來比喻，全球最優秀的大(dà)學最根本的使命，就是培養獨立人格和獨立思考的畢業生(shēng)。一(yī)個優秀的HR體(tǐ)系，其使命也許就是爲企業，爲社會培養獨立思考的職業人。

任何一(yī)個大(dà)型企業或大(dà)型組織，都會有很多毛病的，越大(dà)的組織越是這樣，會有很多bug。我(wǒ)們會有很多忙而無效的東東。

比如，我(wǒ)們很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費(fèi)，很多PPT、很多文案，可能是沒啥意義的，我(wǒ)們也可能浪費(fèi)他人幹了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。

如何看待企業和組織的bug？也許大(dà)家可以看開(kāi)一(yī)點，更坦誠和真實的面對。如果要給一(yī)點建議的話(huà)，我(wǒ)建議大(dà)家不要去(qù)美化公司。招聘的時候不要把公司誇得像一(yī)朵花一(yī)樣，也不要神話(huà)領導人，我(wǒ)們不需要紅毯迎送，上司是來接受大(dà)家挑戰的，不是來給大(dà)家剪彩宣講的。

公司近年緻力于發展平台開(kāi)放(fàng)生(shēng)态的業務模式，過程中(zhōng)必然會有各種各樣的内部組織的矛盾和問題，會有很多陣痛。這種組織蛻變中(zhōng)的陣痛，對公司的支撐體(tǐ)系來說，既是困擾的難題，也許也是創新的機會。

每一(yī)個陣痛，也許背後都蘊藏着一(yī)個創新的機會。支撐體(tǐ)系的同學們，如果大(dà)量精力奔波于各種隻是一(yī)次性的保駕護航、奉陪很多精力于不可複用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。

今天的分(fēn)享，是我(wǒ)一(yī)些不成熟的思考，比較散亂，案例之間也不是很有邏輯連貫性。透明、真實、自組織，這些移動産品上的關鍵詞，在高新科技企業界内有多少的适用範圍，我(wǒ)也并沒有大(dà)的把握，目前看到的成功案例還比較少。

這裏是希望小(xiǎo)夥伴們保持獨立思考，嘗試更開(kāi)放(fàng)的思想，把更多的精力放(fàng)在創造具有内生(shēng)力的智慧支撐平台上。謝謝！