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消費(fèi)者已經逐漸變成協同者，技術本身的力量，有時甚至不如用戶協同帶來的巨大(dà)力量。所以克萊·舍基說：不要高估數據的力量，不要低估用戶的力量。

就像我(wǒ)們現在都用社交媒體(tǐ)交流，新技術時代，人們都可以使用新的工(gōng)具。我(wǒ)想分(fēn)享的是：作爲企業，作爲組織，你要弄清楚這種新工(gōng)具給你帶來的變化。

人們正在從消費(fèi)者變成協同者，那麽企業如何利用這種變化，而不是簡單被颠覆？

比如，社交媒體(tǐ)對人們的行爲改變太大(dà)了，在社交媒體(tǐ)工(gōng)具在手上，我(wǒ)們往往會做一(yī)些意料不到的事情。這些社交媒體(tǐ)的出現，使我(wǒ)們擁有極大(dà)範圍内雙向和多向溝通協同的能力。

以前的組織形态就是上層決策、拍闆，下(xià)面的人去(qù)執行。但是現在，很多人是積極的參與者，他們不隻購買消費(fèi)産品，而且還進行交流。

他們不爲你打工(gōng)，他們跳出内部管理的層級機構，非常自由，還可以互相協調，那麽，這就是一(yī)種新的組織結構的變化。

新組織結構的變化，會導緻一(yī)些業務發生(shēng)轉變，比如美國的唱(chàng)片行業。

在上世紀90年代，美國的唱(chàng)片行業是非常賺錢的，他們每天都要頭疼做各種各樣的投資(zī)。就像市場上所有的業務一(yī)樣，他們一(yī)邊提高價格，一(yī)邊降低成本。

後來，出現了一(yī)家音樂文件共享軟件公司叫Napster，利用這個軟件，用戶把CD唱(chàng)片插到電腦上，就可以把音樂轉化成MP3，與其他人分(fēn)享，使用者還可以下(xià)載這些音樂。

于是，短短幾個月的時間，Napster就集聚了成千上萬個用戶。這對傳統行業是一(yī)個巨大(dà)的颠覆，唱(chàng)片公司非常讨厭(yàn)這種做法，因爲這種下(xià)載拷貝沒有花任何成本，也非常方便，唱(chàng)片行業會因此遭遇巨大(dà)危機。

于是Napster被唱(chàng)片公司告上法庭。一(yī)年半之後，Napster敗訴，于是有關Napster的一(yī)切都被迫下(xià)架，人們再也無法使用它來享受音樂了。

唱(chàng)片公司非常高興，覺得一(yī)切又(yòu)盡在掌握中(zhōng)，又(yòu)可以一(yī)統天下(xià)了。他們繼續回去(qù)賣高價格和低成本的唱(chàng)片。

但是，後面發生(shēng)了Napster這類軟件公司的井噴現象，各式各樣的Napster像雨後春筍般層出不窮，它們都建立這個分(fēn)享的理念基礎上。因爲人們都有這個願望，分(fēn)享和使用音樂。

所以唱(chàng)片公司雖然獲勝了，但還是出現了失控，Napster這類軟件所代表的技術勝利了。

人們都知(zhī)道，唱(chàng)片公司到錄音棚錄制的時候，隻有三首左右的歌屬于精華部分(fēn)，其它歌曲都是填充，但是都一(yī)并把所有歌曲放(fàng)在CD裏。買了一(yī)張CD，其實最後隻買了三首好歌。

Napster的模式讓很多人認爲，CD是很愚蠢的産品，一(yī)旦人們産生(shēng)了這樣的意識，就回不了頭了。

一(yī)旦很多公司看到這種趨勢，不管是潘多拉音樂盒還是iPod ，這些組織看到用戶到底需要什麽，那麽唱(chàng)片公司就不可能改變了。  

技術改變了音樂産業的格局。這是一(yī)個社會的變革，社會變革和技術革新一(yī)向是一(yī)同到來，當人們了解到這個新需求的時候，整個行業都變了。

人們經常低估自己的價值。

早期的因特網非常小(xiǎo)，可以用一(yī)張紙(zhǐ)畫出所有的機器，但它依然是互聯網。當時的計算機很大(dà)，它的處理能力比我(wǒ)們的手機小(xiǎo)得多。

互聯網剛建立的時候，人們不知(zhī)道怎麽使用它，他們問自己：“我(wǒ)們現在有了網絡，要創建什麽樣的工(gōng)具？”

當時第一(yī)個想到的是人們想用其它電腦的資(zī)源，所以，出現了第一(yī)個程序就是幫助人們連接到其它電腦；第二個想法是用戶想要接觸到其它電腦裏面計算機的文件，所以，出現了新的連接技術。

當人們了解這樣的做法不一(yī)定那麽順利和成功，而且在别的計算機裏的東西，不一(yī)定對自己有用，而後就又(yòu)發明了電子郵件。

電子郵件的出現不在原來計劃之中(zhōng)，但是因特網的流量70%被用在這裏，結果，早期最有價值的東西不是存儲和處理器，而是它的使用者。

他們想到電子網絡應用的時候，每次都是想到接觸到其它的數據、其它的人、其它人的東西，随着時間的推移，這點變得越來越重要，這樣的情況今天還在持續。

随着互聯網的擴張，搜索、電子商(shāng)務、微博、微信等等這些應用都在改變人的行爲。人們會看到，這些工(gōng)具、技術确實在改變人的行爲。不要過高地估計數據的價值，不要低估使用者的價值。

差不多十多年以前，CVS是美國地方的一(yī)個藥店(diàn)連鎖，他們要開(kāi)始銷售一(yī)種一(yī)次性的錄像機，每台費(fèi)用折合人民币不到200元。

所謂一(yī)次性的，就是租，這種攝像機可以拍錄像，CVS可以把圖像導出來，刻盤給你，然後再次回收，再賣給其他人用。這樣的營銷行爲可以降低每個單獨使用者的成本，所以售賣價格低。

這個商(shāng)業模式的問題在于用戶本身，一(yī)旦有人拿回家能夠自己打開(kāi)設備，把内容導出來的話(huà)，大(dà)家會互相合作，其它人也會很快就知(zhī)道了破解的方法。

CVS公司說用戶不能這樣做，用戶不能擁有機器，如果他們不拿回來，公司就虧錢了。CVS希望告訴别人，買完之後要還回來。

但是人們不會去(qù)買不屬于他們的東西，所以教育活動沒有奏效，CVS業務一(yī)下(xià)子崩潰了。

作爲一(yī)家企業組織，它低估了協同的作用以及給自己業務所帶來的破壞性。

CVS并不做硬件，硬件由其它公司做，他們隻是給想法，讓别人去(qù)生(shēng)産。這個市場問題，生(shēng)産商(shāng)并沒有覺得是自己遇到了，生(shēng)産商(shāng)想：“爲什麽我(wǒ)們不自己生(shēng)産，然後賣給消費(fèi)者？”

于是出現了Flip這樣的攝像機，這不僅是最成功的攝像産品，而且是在手機出現前的唯一(yī)一(yī)件錄像産品。

同樣一(yī)個東西，Flip公司靠它賺錢，帶來了新的市場，CVS因爲它一(yī)敗塗地。

你想要改變消費(fèi)者的想法，還不如改變自己的習慣和想法。傾聽(tīng)消費(fèi)者心聲，知(zhī)道消費(fèi)者希望做什麽，這樣的決策和策略對組織會起到良好的效果。