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所有人都将文化視爲問題的原因和對策。當組織陷入困境，解決的辦法通常是修複文化。

 

幾乎人人都說，通用汽車(chē)在2014年遭遇汽車(chē)召回危機後，需要做的事就是修複文化。而自召回事件以後，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一(yī)直緻力于創造“正确的環境”，來增強責任感，避免再次發生(shēng)危機。

 

但是，我(wǒ)們采訪的企業領導者——曾成功領導重要變革的現任和前任CEO稱，文化不是讓你修複的東西。

 

在他們的經驗中(zhōng)，文化改革應是實行新流程或結構（比如修改過時的戰略或商(shāng)業模式）應對業務挑戰後得到的成果。你在做實事的同時，文化就演進了。

 

 

艾倫·穆拉利

 

艾倫·穆拉利于2006年執掌福特時，公司正處在破産邊緣，而且自1990年以來，已經失去(qù)了将近25%的市場份額。

 

穆拉利曾領導波音公司走出低谷，他知(zhī)道如何在危機中(zhōng)作出艱難決定并果斷執行。他第一(yī)次在福特開(kāi)财務會時意識到，再過幾個月，公司資(zī)金就耗盡了。然而，最後穆拉利扭轉了公司的破産軌道：在他2014年離(lí)開(kāi)之前，福特連續5年實現盈利，股價也大(dà)幅上漲。

 

當時，穆拉利面臨的挑戰不隻是财務方面的。他知(zhī)道，要将福特拉回正軌，就必須加強管理層成員(yuán)之間的協作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隐瞞信息，而非大(dà)方分(fēn)享。穆拉利說，當他接管福特時，該公司就像“一(yī)堆獨立的公司”拼湊在一(yī)起。每個部門制造的汽車(chē)都不同，針對的市場也不同，而且運營是完全獨立的——這些因素都強化了“各自爲營”的防衛心态，并造成了極大(dà)的浪費(fèi)。

 

穆拉利根據自己在波音的經驗，要求幾個不同級别的高管定期開(kāi)會，分(fēn)享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個項目中(zhōng)的整體(tǐ)表現。

 

在公司問題最多的時候，高管小(xiǎo)組每天都開(kāi)會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發現苗頭，他鼓勵高管分(fēn)享想法，并彼此提供支持。穆拉利還希望培養個人責任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。

 

穆拉利還制定了“一(yī)個福特”（One Ford）戰略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費(fèi)并精簡流程。他設立了生(shēng)産、營銷和産品開(kāi)發崗的全球主管職位，負責領導全球協作和簡化運營。

 

當所有高管都進行團隊協作且保持信息公開(kāi)時，穆拉利可以輕易發現表現不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車(chē)品牌，以便集中(zhōng)生(shēng)産有發展潛力的小(xiǎo)型節能汽車(chē)，包括嘉年華（Fiesta）和福克斯（Focus）。福特回歸了最初的使命：爲大(dà)衆生(shēng)産高質量汽車(chē)。

 

在改革開(kāi)始時，高管們害怕提出問題，擔心同事會揪出自己的弱點。在最初幾次會議中(zhōng)，所有表格都是綠的，于是穆拉利把表格都推了回去(qù)，說：“我(wǒ)們過去(qù)一(yī)年失去(qù)了數十億美元，而你們現在告訴我(wǒ)公司沒問題？”最終，幾個勇敢的高管（其中(zhōng)一(yī)人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），後來接替穆拉利成爲福特CEO）開(kāi)始公開(kāi)表明自己的看法，而穆拉利也直接贊揚了他們的坦率。最終所有高管都意識到，隻有真正坦誠，才會讓大(dà)家一(yī)起共事并快速找到解決方案，他們的表格應該反映所在部門的真實情況。

 

 

魏思樂

 

 

 

在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并後，魏思樂被任命爲合并後新公司的首席執行官。這家新公司就是諾華，後來成爲世界上最大(dà)的制藥企業。

 

爲滿足更多客戶的需要，魏思樂帶領公司轉型，産品從單一(yī)的處方藥轉爲多種保健品。這一(yī)重大(dà)改革讓組織變得更複雜(zá)。

 

在魏思樂看來，領導改革應該從培養最高層的目标感開(kāi)始。他和部分(fēn)高管在一(yī)系列初期讨論中(zhōng)确定了公司的願景和目标。其中(zhōng)，首要目标——“發現、發展和不斷給患者帶來更好的藥品”，就是直接針對拓展公司産品種類的挑戰。爲實現這一(yī)目标，魏思樂在任職期間加大(dà)了研發投入。

 

魏思樂還在會議中(zhōng)闡明對員(yuán)工(gōng)的期望。首先，員(yuán)工(gōng)頭腦要靈活。随着新藥品的開(kāi)發，沒人能夠預料到諾華将面臨怎樣的挑戰，所以團隊必須靈活應對任何可能出現的問題。此外(wài)，員(yuán)工(gōng)必須有責任感并把客戶的利益作爲工(gōng)作的出發點。

 

爲改變員(yuán)工(gōng)思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和産品小(xiǎo)組中(zhōng)，設立了明确的績效評估和質量保障指标。随着諾華的發展，他知(zhī)道更多人需要負起管理責任，而一(yī)個良好的績效管理系統能幫助員(yuán)工(gōng)把精力放(fàng)在正确的事情上。“你還必須說明你不能容忍什麽，”他說，“我(wǒ)不容忍賄賂，不會縱容公司内部的不正之風。”

 

魏思樂認爲，不應強迫一(yī)家還處在上升期的公司實現部門之間的協作和聯合。于是，他将決策權下(xià)放(fàng)，賦予員(yuán)工(gōng)權力去(qù)做對所在部門最有利的事情。他覺得，權力下(xià)放(fàng)使團隊動作更快捷，想法和行動也更具創意。

 

“我(wǒ)的觀點是，關注外(wài)界——關注競争和客戶，”他說，“如果你無須與他人開(kāi)展合作，就不要擔心有沒有表現出協作精神，這會束縛住自己或放(fàng)緩行動。”

 

諾華實行新措施後，員(yuán)工(gōng)更注重客戶和業績。“開(kāi)始，你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說，“接下(xià)來就可以爲付出索取回報。”對企業的每一(yī)次改革，都讓他意識到公司文化正向早期會議上制定的目标靠近。

 

 

道格·貝克

 

 

道格·貝克于2004年接任工(gōng)業清洗劑制造商(shāng)藝康CEO。

 

當時公司收入是40億美元，貝克大(dà)膽地把目标定爲收入翻兩倍。到2014年，他完成了大(dà)約50次收購，其中(zhōng)最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州内珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員(yuán)工(gōng)數量增加了一(yī)倍多。

 

藝康通過收購，有能力提供更多元化的産品和服務（特别是一(yī)站式購物(wù)），滿足客戶的清潔需要。但是，每當藝康兼并一(yī)個新實體(tǐ)，複雜(zá)性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分(fēn)派到不同的辦公室和部門中(zhōng)。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風不斷加重，腐蝕了藝康以客戶爲中(zhōng)心的文化，導緻業務受損。

 

貝克想重新回歸藝康的核心競争力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓，以此爲基礎，爲每位客戶打造個性化的産品及服務組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩固關系至關重要。

 

貝克認爲，問題的答案是精心培訓與客戶接觸最密切的一(yī)線員(yuán)工(gōng)，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供産品和服務了解越多，就越有能力自主決定什麽解決方案可以滿足客戶的需要。

 

将決策權下(xià)放(fàng)似乎有風險，但貝克發現，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開(kāi)始放(fàng)權并信任員(yuán)工(gōng)——這是個巨大(dà)的文化改變。培訓員(yuán)工(gōng)需要時間，而且還要随客戶偏好和業務動态的變化，不斷調整培訓方案并重新評估。但最終，藝康通過培養一(yī)線員(yuán)工(gōng)責任感，維護了客戶關系。

 

貝克還強調了任人唯賢的管理方式，對激勵員(yuán)工(gōng)完成企業目标的重要性。他說：“員(yuán)工(gōng)會留意誰得到晉升。”升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行爲類型。久而久之，貝克發現，公開(kāi)表揚甚至比财務激勵更重要。他指出：“你召集員(yuán)工(gōng)來做什麽？你贊揚什麽？員(yuán)工(gōng)如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會讓大(dà)家知(zhī)道。”好的管理者，會将決策權交給與客戶面對面接觸的員(yuán)工(gōng)，并且在員(yuán)工(gōng)表現積極時鼓勵員(yuán)工(gōng)發揮帶頭作用。

 

随着前線員(yuán)工(gōng)因維護客戶關系和相互協作而受到獎勵，一(yī)種自主的文化開(kāi)始形成了。管理層也得以騰出時間關注更宏觀的問題。若各級員(yuán)工(gōng)都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開(kāi)始視其工(gōng)作和使命（讓世界更幹淨、安全和健康）爲對社會的真正貢獻。員(yuán)工(gōng)在對自己工(gōng)作的看法得到升華後，就能看到自己正在讓客戶的生(shēng)活變得更好。

 

要記住，員(yuán)工(gōng)思維模式的轉變需要時間。“被收購企業的員(yuán)工(gōng)不會立刻就愛上新公司。”貝克說，“愛需要時間。”

 

 

理查德·安德森(sēn)

 

剛就任達美CEO不久，理查德·安德森(sēn)就領導了達美對西北(běi)航空的收購。

 

完成收購後，達美成爲世界上最大(dà)的航空公司，大(dà)概有7萬名員(yuán)工(gōng)。當時兩家航空公司都正在走出破産保護的陰影，進入航空業的低迷時期。

 

安德森(sēn)沒有像貝克一(yī)樣，在并購後循序漸進地進行整合。他覺得，收購要快速而強勢，他沒有時間和意願赢得員(yuán)工(gōng)的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說，“在這裏，一(yī)切都由我(wǒ)們做主。公司總部将設在亞特蘭大(dà)，名字将是達美，而且不會有聯合品牌。我(wǒ)們收購的方式相當霸道。”

 

要在極其複雜(zá)的行業中(zhōng)快速整合不同系統、流程和人員(yuán)，安德森(sēn)認爲必須要給下(xià)屬領導權。他堅信，公司應有一(yī)個沒有決策權的主席，負責監管董事會日程和流程，還要有一(yī)個獨立處理業務的總裁。“總裁和我(wǒ)有同等權威，”安德森(sēn)說，“這樣一(yī)來，我(wǒ)們的工(gōng)作量就可以變成兩倍。比如，如果我(wǒ)在中(zhōng)國跟合作夥伴談協議，那麽他就可以負責收購維珍亞特蘭大(dà)航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森(sēn)還讓他的首席運營官和首席營銷官分(fēn)擔了很多責任。

 

安德森(sēn)曾任西北(běi)航空CEO達3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他也十分(fēn)清楚自己将在西北(běi)航空遇到的挑戰。西北(běi)航空工(gōng)會化程度極高，在安德森(sēn)看來，這會讓員(yuán)工(gōng)和管理層之間處于對抗狀态，造成雙方溝通困難。管理層依靠工(gōng)會了解員(yuán)工(gōng)需要，卻不直接與員(yuán)工(gōng)交流。由于管理層和員(yuán)工(gōng)都依靠第三方進行交流，雙方解決問題的時間就延長了。

 

所以，進行快速整合的一(yī)個重要環節，就是與員(yuán)工(gōng)建立穩固關系（在安德森(sēn)明确達美是控制局面的一(yī)方之後）。于是，安德森(sēn)開(kāi)始設法滿足員(yuán)工(gōng)需要，并激勵他們爲公司和客戶認真服務。他決定着重滿足員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作要求、個人需要。達美爲員(yuán)工(gōng)提供一(yī)流的培訓、彈性工(gōng)作時間、設備先進且維護良好的飛機，以及舒适的員(yuán)工(gōng)酒店(diàn)。這些福利成本并不高，特别是與航空燃料相比，但是在員(yuán)工(gōng)忠誠度和信任度方面得到的回報非常可觀。

 

支付員(yuán)工(gōng)足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員(yuán)工(gōng)積極表現。“你希望員(yuán)工(gōng)工(gōng)作效率高、努力，而且把所有事都做好，”安德森(sēn)說，“但作爲回報，你要提供相當完善的福利體(tǐ)系和薪酬體(tǐ)系。”達美每年都在繳稅和發放(fàng)管理層薪水前，将收入的10%用于發放(fàng)員(yuán)工(gōng)獎金。兼并西北(běi)航空一(yī)年後，達美将公司股權的15%用于員(yuán)工(gōng)（包括飛行員(yuán)、空服人員(yuán)、地勤和支持人員(yuán)）持股計劃。薪酬上漲，表現出管理層對員(yuán)工(gōng)的關愛，有利于進一(yī)步構建相互信任的文化。

 

安德森(sēn)在滿足員(yuán)工(gōng)需要上做出的努力，似乎徹底改變了員(yuán)工(gōng)與管理層之間令人不安的敵對狀态。在他擔任CEO兩年後，達美員(yuán)工(gōng)投票決定撤銷工(gōng)會（但是飛行員(yuán)除外(wài)，因爲他們通過工(gōng)會與其他航空公司的飛行員(yuán)比較，從而獲得行業影響）。如今，除中(zhōng)東的航空公司外(wài)，達美是惟一(yī)多數員(yuán)工(gōng)都未加入工(gōng)會的大(dà)型航空公司。

 

員(yuán)工(gōng)越幸福，就越願意留下(xià)。達美的“終生(shēng)員(yuán)工(gōng)”文化越來越盛行，而安德森(sēn)視之爲好事。“我(wǒ)們公司有很多40-45歲的員(yuán)工(gōng)，而且他們可能是第二或第三代員(yuán)工(gōng)，”他說，“但公司不存在裙帶關系的潛規則，因爲我(wǒ)希望同一(yī)家族的數代人都在達美工(gōng)作。”他的理念是，讓員(yuán)工(gōng)的親戚加入達美往往能提高整體(tǐ)忠誠度。因爲這樣一(yī)來，新員(yuán)工(gōng)進入達美時就已經對公司有一(yī)定了解，而且對公司運營方式的看法是正面的。