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創業做創始人，就是做生(shēng)意、做老闆。老闆有兩種思維，一(yī)個叫“前腦”思維，一(yī)個叫“後腦”思維。

一(yī)般管理課上都講“前腦”，講的是戰略和商(shāng)業模式、發展路徑、組織架構、運作流程、工(gōng)作方法、企業文化……這些知(zhī)識很關鍵，但仍在生(shēng)意表象，真正起深層決定作用的是後腦。

比如信任問題，跟你一(yī)起創業的合夥人，你是否足夠信他？比如你常面對的用與不用這位職業經理人、忍與不忍他，把他擺在什麽位置，未來擺哪……不用他該怎麽優化， 怎麽談下(xià)來……這些後腦謀略，是“老闆思維”。

企業爲客戶創造價值叫”客戶生(shēng)态”，爲合作方創造價值叫”合作方生(shēng)态”, 這兩個系統放(fàng)在一(yī)起，才搭建了一(yī)個生(shēng)意, 形成一(yī)個局，也就是搭一(yī)個“商(shāng)業共生(shēng)體(tǐ)”。

每個人剛開(kāi)始做生(shēng)意都是搭建一(yī)個局，就像我(wǒ)們說飯局飯局，要把大(dà)家都“忽悠”在一(yī)齊形成合力；沒有控力，就hold不住這個局，這個控力有多強大(dà)，決定了能搭建一(yī)個多大(dà)的”格局”。

企業管理之道，最核心是會不會抓到所有合作方的驅動力(Driver)。這裏的合作方，包括方方面面，外(wài)部的、内部的，對上的、對下(xià)的。

洞察每一(yī)方或每個人的驅動力，才容易讓他帶着激情把事情做好。比如有的人非常有表現欲望，隻要是公開(kāi)場合讓他充分(fēn)表現，工(gōng)資(zī)給得低些都沒關系；有的人對權利非常渴望，他要把所有事抓在手上，權力感也是一(yī)種驅動力。

招聘一(yī)名員(yuán)工(gōng)，可能剛開(kāi)始match100%的腦子都是你用，逐漸地他能用20%、50%，直到能用90%，你必須要思考逐漸對他授權，不然自己永遠忙不過來。

作爲管理者，你的抽屜裏有上面這張表，把你部下(xià)最好的20個人歸位在四個象限裏，每隔一(yī)段時間看一(yī)下(xià)，怎麽移動一(yī)下(xià)。當然這是後腦思維，你不會跑過去(qù)跟他們說，你現在在第二象限，哥一(yī)年以後把你弄到第四象限。

選人比育人更重要，用後腦思維，有些人選後育不起來就是育不起來，尤其創始團隊，選重于育，商(shāng)業模式是不斷叠代。

很多優秀的公司，每年最重要的工(gōng)作，把一(yī)部份的人優化，所謂公司轉型, 除了業務轉型之外(wài)， 就是要把人請走，有些人很忠誠，他還是不走，要有策略使他能流動。

做生(shēng)意真正的後腦是什麽？就是能不能在有限時間當中(zhōng)， 赢得客戶與合作夥伴的信任，最好是深層的信任，當他告訴你越多，你的控力就越強。

從認識，到認可，到信任，這過程當中(zhōng)決定信任的有親和力、靠譜、專業能力等等，越早把這個“情”做好，合作方打開(kāi)心扉聽(tīng)你講故事，那麽你的成功概率會比别人強。美國有教授專門研究怎麽得到别人信任，推薦一(yī)本書(shū)《信任的速度》，作者是史蒂芬·M·R柯維和麗貝卡·R·梅麗爾。

用文化去(qù)規範公司是重中(zhōng)之重。很多企業管理者看輕文化建設，後果嚴重，因爲你最終的控力是通過文化建設來的，不隻是金錢驅動；好的企業文化才留得住人才，把庸才激活或淘汰。

大(dà)家在一(yī)起前腦看是做事，後腦想是做情，每隔一(yī)段時間需要團建“集體(tǐ)治療”，明确目标、共同約束，否則亞文化很快就來了。

青騰說：爲什麽會發明這套思維框架？

周宏骐：中(zhōng)國大(dà)部分(fēn)的公司都是很痛苦地長大(dà)的，因爲他們沒有系統去(qù)學過管理學。我(wǒ)在多所商(shāng)學院教EMBA，許多上市成功企業的創始人學曆都不高，你用非常學術的話(huà)跟他講，人家聽(tīng)不明白(bái)。

所以我(wǒ)就把過去(qù)20多年在跨國企業任職高管的實戰經曆，和在國内當教授看項目的經驗，消化吸收後變成比較通俗的思維框架，讓大(dà)家聽(tīng)了就可以用。比如“前腦策略，後腦謀略”，策略負責事，謀略負責情，後腦思維就是怎麽處理好人，因爲生(shēng)意是人的生(shēng)意。

青騰說：這部分(fēn)一(yī)般隻可意會不可言傳。

周宏骐：并不是，西方人把謀略一(yī)條一(yī)條的給你，把它從一(yī)種藝術，就是無形的知(zhī)識，變成有形的知(zhī)識，編碼的知(zhī)識，讓它能夠科學。所以你看西方人在操作，比如說股權激勵這些，都能一(yī)條一(yī)條的變成一(yī)套框架跟方法論，中(zhōng)國很多企業管理者還是拍着腦袋“我(wǒ)有這種感覺”。

青騰說：對創業公司是否更有指導意義？

周宏骐：确實。我(wǒ)去(qù)年看了大(dà)概260個項目，很憂心，我(wǒ)發現“大(dà)衆創業、萬衆創新”裏面，模式是有了，但沒有管理能力，沒有文化建設，沒有執行能力。

很多年輕創業者，是突然找到了一(yī)個小(xiǎo)方向，發現客戶有個小(xiǎo)痛點，他起了一(yī)個公司，很快拿到了投資(zī)，招兵買馬幹得風生(shēng)水起，但一(yī)段時間後各種問題都來了，因爲不會管理。

青騰說：有統計數據嗎(ma)？

周宏骐：差不多85%有非常明顯的管理方面問題。這些企業裏融過A、B、C、D輪的都有，最大(dà)的一(yī)個挑戰，就是當一(yī)個企業A輪這個模式有一(yī)點點起步，它要全國複制，或者說它要在某一(yī)個大(dà)區要複制的時候，就亂套了。

就像孩子生(shēng)了很多，但不會養孩子。人不行、流程不行、服務不行、文化不行、激勵也不行，整個的就垮下(xià)來。

青騰說：怎樣的初創企業您不看好，或者說不會投？ 

周宏骐：比如很多科技型的企業創始人是首席科學家，但是他完全沒有營銷與銷售思維，這種我(wǒ)們不敢投。我(wǒ)們投一(yī)個企業跑不掉四件事：

青騰說：要出奇制勝的？

周宏骐：你能創造一(yī)個新公司，表示你會應用新的科技與方法去(qù)把傳統生(shēng)産力做的生(shēng)意重做一(yī)次。如果你還是傳統生(shēng)産力的一(yī)部分(fēn)，隻不過搞點噱頭，這種我(wǒ)們就不投。

還有，如果創始人不是拿自己的錢出來背水逼戰，義無反顧，我(wǒ)們也不敢投嘛。最後，如果創始人沒有一(yī)點自控力，一(yī)言不合就跟團隊吵架，這種初創企業也是不能投的。

青騰說：創始團隊以外(wài)還看什麽？

周宏骐：其次看中(zhōng)層，有的初創公司斷層明顯，沒舍得花錢請有足夠能力與經驗的中(zhōng)層，這樣的公司B輪以後很可能出問題。再次，看商(shāng)業模式，商(shāng)業模式不好沒關系，隻要願意叠代，但是要清晰。

錯就一(yī)起錯，要改一(yī)起改，最後就是不可以有“亞文化”。什麽叫亞文化？主流文化就是正風正氣，亞文化就是拉幫結派，要說一(yī)個人不在他面前說，都在背後說，有這樣風氣的公司是不能投的。

青騰說：有沒有特别關注的領域和方向？

周宏骐：我(wǒ)在兩年前着重研究社群商(shāng)業，目前着重研究内容商(shāng)業和4.0商(shāng)業。

我(wǒ)們以前是講商(shāng)業3.0，現在講商(shāng)業4.0。商(shāng)業4.0是由五六種技術組成的一(yī)種商(shāng)業特征，這些技術包括傳感器、區塊鏈、智能芯片、人工(gōng)智能、物(wù)聯網、數字貨币（智能合同），最後這些東西共同組成的一(yī)個新的商(shāng)業會在十年以後浮現。