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中(zhōng)國人說“教學相長”，西方人說“一(yī)人教，二人學”，都是說教與學是相互的。 

每次出來講課，特别是講德魯克的管理，我(wǒ)得到總比給學員(yuán)的多。

例如。前天在西安上課，就讓我(wǒ)感悟到更多東西。趁着記憶猶新，與大(dà)家做個分(fēn)享。

這些感悟解決了我(wǒ)多年的困惑，如爲什麽我(wǒ)們覺得德魯克管理思想不落地，以及如何使用德魯克提出方法。

感悟之一(yī)，德魯克說，管理不僅僅是商(shāng)業管理，而是組織管理。管理不是做生(shēng)意。我(wǒ)們知(zhī)道，會做買賣的未必會管理，會做管理的未必一(yī)定會做生(shēng)意。沒有學習過管理理論的人買賣可以做的很好，例如路邊的小(xiǎo)販，她未必知(zhī)道MBO，更不了解ROE，ROI，KPI，但是生(shēng)意照樣很紅火(huǒ)。她知(zhī)道自己是否賺到錢，是否有盈餘。

德魯克曾經講過一(yī)個故事。爺爺是一(yī)家大(dà)型百貨商(shāng)場的創始人，從一(yī)個小(xiǎo)店(diàn)開(kāi)始做起，最後有了該城市最高的大(dà)樓，一(yī)家知(zhī)名的百貨店(diàn)。

這個人是Uncle Henry。他的孫子在著名大(dà)學獲得了MBA學位，加入家族企業，雄心勃勃，要銳意改革。他拿着賬本跟他的爺爺說您都不知(zhī)道自己賺了多少錢，利潤率有多少，所以應該加強各式各樣的“管理”。

于是爺爺要給孫子上一(yī)課，他說我(wǒ)告訴你什麽是利潤，他帶着孫子從百貨大(dà)樓五層，一(yī)層一(yī)層的介紹自己的生(shēng)意，最後走到地下(xià)室，掀開(kāi)一(yī)大(dà)摞布匹，露出一(yī)塊石頭，然後對孫子說，這塊石頭以上的所有東西都是利潤！

德魯克說，他在給MBA學生(shēng)講這個故事時，絕大(dà)多數人都沒有聽(tīng)懂。利潤不是簡單的賬面資(zī)金，而是資(zī)産是否保值和增值。

一(yī)個人不需要那麽多管理理論，也可以是很成功生(shēng)意人。反過來說，會管理的人不一(yī)定要做生(shēng)意。但這不妨礙他是一(yī)位傑出的管理人才。例如，原清華校長梅贻琦。

清華大(dà)學的前身隻是一(yī)個留學預備培訓學校。但是在梅贻琦校長的管理下(xià)，用了短短十幾年的時間，這其中(zhōng)還有八年的抗戰，把清華建設成了全國一(yī)流的大(dà)學。足顯梅校長的管理才華。

從這兩個案例中(zhōng)，我(wǒ)們可以學到什麽？

感悟之二，掌握了德魯克的管理理念，加上教練技術，研習德魯克管理的人可以幫助企業治療疑難雜(zá)症。

德魯克實際上是最偉大(dà)的教練。他的工(gōng)作隻是提問題。一(yī)次一(yī)位CEO實在有點不耐煩德魯克總是提問題，于是說，你問了那麽多問題，難道就不能給我(wǒ)一(yī)點建議？德魯克回答說“我(wǒ)的工(gōng)作是問問題，你的工(gōng)作是提供答案”（It my job to ask questions, it is your job to provide answers）

前天講課之後，我(wǒ)就有機會實踐了一(yī)次，效果非常好。

這是一(yī)家規模不算大(dà)的運輸公司，公司大(dà)約有120台運輸車(chē)輛。公司高層管理者爲無法激勵司機感到頭疼，該公司高管課後問了一(yī)個十分(fēn)具體(tǐ)的問題：如何激勵司機，讓他們多掙錢，多跑幾趟車(chē)，多做一(yī)點生(shēng)意。

司機平均工(gōng)資(zī)6000元一(yī)個月，在當地不算高，但也不低。有些員(yuán)工(gōng)是開(kāi)着自己的車(chē)來上班的。似乎錢對他們不是個問題。如何激勵這些司機？公司也不缺生(shēng)意，因爲招不到司機，或司機一(yī)天原本可以跑十次，但是他們隻跑八次。眼看着丢失很多生(shēng)意，管理層十分(fēn)着急。

請問各位，你有什麽好的建議？

我(wǒ)的問題是：管理層到底在擔心什麽問題？他們應該如何思考這個問題？我(wǒ)在一(yī)開(kāi)始也沒有答案。但是問了幾輪問題之後，這位管理者說他似乎找到了答案。

大(dà)家思考一(yī)下(xià)。

有人說，解雇這些“錢不是問題”的員(yuán)工(gōng)，代之以有一(yī)定生(shēng)活壓力的員(yuán)工(gōng)，想要努力掙錢的員(yuán)工(gōng)。

現在的問題是招不到司機，因爲要有大(dà)貨車(chē)本子才可以勝任。

你會如何處理這個問題

還有人說，不存在招不到人，隻是價格在當地屬于一(yī)般，貌似就是大(dà)鍋飯性質，平均績效。

不是，他們是一(yī)家民企，似乎不存在大(dà)鍋飯的問題。

民營很多大(dà)鍋飯的。

這是我(wǒ)們的假設。

有人建議，司機上班也很累，錢的激勵已經不起作用了。可以和司機師傅個人談談。

談過的，管理層每個月都與他們談。

面對這類問題，我(wǒ)們需要記住德魯克的一(yī)句話(huà)：好的問題比好的答案更重要。另外(wài)一(yī)句話(huà)是：一(yī)切問題都是症狀。教練技術告訴我(wǒ)們：不要聚焦在問題上，而是聚焦在問題的持有人身上，也就是說他爲什麽認爲這些事是個問題。

繼續給大(dà)家補充一(yī)些信息，這些都是在我(wǒ)發問之後獲得的信息。

公司大(dà)約在三年前進入運輸行業，與以前的直營業務關系不大(dà)。幾個合夥人投資(zī)五千萬成立的這家公司。目前公司盈利狀況還算理想，雖然沒有前兩年那樣暴利。公司屬于重資(zī)産，車(chē)輛都是自有資(zī)金購買的，其他競争對手（共31家）有些屬于“輕資(zī)産”，車(chē)輛是靠“入夥制”，因此運營成本比較低。公司排行在前三，與頭名市場份額相差5%左右。

由于行業特點，運輸車(chē)輛不可能轉去(qù)做其他類的運輸。

未來三年，西安在“一(yī)帶一(yī)路”的大(dà)背景下(xià)，會有很多工(gōng)程，但是也要求公司加大(dà)投入，這樣可能造成人财物(wù)的緊張。

綜合這些背景信息，大(dà)家認爲該公司面臨的真正問題是什麽？

這個問題不是如何激勵員(yuán)工(gōng)的問題而是一(yī)個決策的問題：繼續做下(xià)去(qù)還是退出？如何選擇？

于是我(wǒ)亮出德魯克的“殺手锏”，問了對方兩個問題。問完之後對方說，我(wǒ)現在明白(bái)了。我(wǒ)的兩個問題是什麽呢？

這兩個問題很簡單，但超級有力量，教練不是強調要問“強有力的問題”嗎(ma)？看看什麽叫強有力的問題。

我(wǒ)的第一(yī)個問題是：如果三年前你就知(zhī)道了今天所知(zhī)到的這些信息，你會不會進入這個行業？

對方說“我(wǒ)肯定不會”。

然後我(wǒ)又(yòu)問，現在你打算怎麽辦？

他回答說“我(wǒ)有點明白(bái)了”。

如果按照慣用的方法，就會緊盯着如何提高員(yuán)工(gōng)士氣不放(fàng)松，那可真是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”了。