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員(yuán)工(gōng)敬業度低，讓公司方面焦慮不已，不知(zhī)如何向員(yuán)工(gōng)賦權和發出挑戰。

由于敬業度低導緻的價值流失很是可觀，蓋洛普對數十年的數據進行元分(fēn)析，結果顯示，高敬業度能夠持續讓個人和組織得到積極的成果。高敬業度的概念大(dà)緻定義爲，員(yuán)工(gōng)與自己的工(gōng)作及同事緊密聯系，感到自己做出了實在的貢獻，并且樂于把握充足的學習機會。高敬業度可以使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作效率、産品質量和公司盈利得到提升。

研究發現，提高員(yuán)工(gōng)敬業度的關鍵在于建立信賴文化。與低信賴度組織中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)相比，身在高信賴度組織的員(yuán)工(gōng)效率較高，工(gōng)作時精力更充沛，與同事配合較好，爲公司效力的時間也更長。此外(wài)，高信賴組織的員(yuán)工(gōng)較少積累慢(màn)性壓力，對生(shēng)活的滿意度更高，這兩個因素可以提高工(gōng)作業績。

 

如何以管理催生(shēng)信賴？

通過實驗和調查，我(wǒ)總結了8種能夠培養信賴的管理行爲。這些管理行爲效果顯著，可行性強，可用于提升員(yuán)工(gōng)表現。

• 1. 認可優秀業績

神經科學實驗說明，認可對信賴度影響最大(dà)的是以下(xià)3種情況：完成目标後立即得到認可，同輩給予認可，以及得到切實、意外(wài)且來自個人的公開(kāi)認可。公開(kāi)認可不僅能讓許多人一(yī)同祝賀成功者，還會起到榜樣作用，而且可以讓表現優異者分(fēn)享經驗供他人學習。

• 2. 催生(shēng)“挑戰性壓力”

管理者向團隊分(fēn)配一(yī)個未超出能力範圍的困難任務，任務造成的适度壓力可以促使人體(tǐ)分(fēn)泌催産素和促腎上腺皮質激素等化學物(wù)質，讓人集中(zhōng)注意力，加強社會聯系。團隊成員(yuán)必須合作達成目标時，大(dà)腦活動使他們的行動相互協調。但挑戰必須是可達成且目标明确的，目标不明或太過困難，會讓人們在開(kāi)始之前就放(fàng)棄。領導者必須時常檢查，根據任務進程調整目标。

哈佛商(shāng)學院教授特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）的研究進一(yī)步證明了人類對成就感的需求。阿馬比爾分(fēn)析了多個行業員(yuán)工(gōng)的1.2萬篇日記，發現76%的人向目标前進時最愉快。

• 3. 給員(yuán)工(gōng)自主權

盡可能地允許訓練有素的員(yuán)工(gōng)用自己的方式管理人員(yuán)和執行項目。得到獨立辦事的信賴，會讓他們受到鼓舞。2014年花旗集團和領英公司的一(yī)項調查發現，近半數員(yuán)工(gōng)會爲工(gōng)作自主權而放(fàng)棄20%的加薪。

自主權還能推動創新，因爲不同的人會嘗試不同的方式。設置監督和風險管理流程，有助于在實驗不同方法時将負面影響降到最低。項目完成後進行總結報告，可以讓團隊其他成員(yuán)分(fēn)享成功經驗，運用在自己的工(gōng)作中(zhōng)。

年紀較小(xiǎo)、經驗較少的員(yuán)工(gōng)往往具備更好的創新能力，因爲他們較少受到“成規”限制。自動駕駛汽車(chē)的研發就是如此。美國政府向3大(dà)汽車(chē)制造商(shāng)投了一(yī)大(dà)筆錢，耗時5年，沒有生(shēng)産出自動駕駛的軍用車(chē)輛。美國國防部高級研究計劃局改變方針，懸賞征集能在10小(xiǎo)時内跑完莫哈韋沙漠中(zhōng)指定路程的自動駕駛汽車(chē)。兩年後，由斯坦福大(dà)學幾位工(gōng)程系學生(shēng)組成的團隊完成了這項挑戰，赢得了200萬美元。

• 4. 讓員(yuán)工(gōng)自主工(gōng)作

如果公司信賴員(yuán)工(gōng)，讓他們自行選擇工(gōng)作項目，他們就能把精力用在自己最關心的方面。全世界最大(dà)的番茄生(shēng)産商(shāng)MorningStar Company公司采取了這種做法，讓極爲能幹的員(yuán)工(gōng)一(yī)直留在公司。筆者的研究項目曾與這家公司合作，這裏的員(yuán)工(gōng)甚至沒有固定職位，而是自主組成工(gōng)作團隊。遊戲軟件公司Valve的辦公桌裝有滑輪，鼓勵員(yuán)工(gōng)加入自己感到“有趣”和“值得做”的項目。在這種情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)依然盡職盡責。加入新小(xiǎo)組時，員(yuán)工(gōng)有清晰的期望。項目結束時，會有360度全面評估，衡量每個人的貢獻。

• 5. 廣泛分(fēn)享信息

隻有40%的員(yuán)工(gōng)表示自己明白(bái)公司的目标、戰略和戰術。對公司前進方向的不确定感，會給員(yuán)工(gōng)造成慢(màn)性壓力，抑制催産素分(fēn)泌，危害團隊合作。針對此種現象的解決方式是坦誠開(kāi)放(fàng)。組織與員(yuán)工(gōng)分(fēn)享發展計劃，可以減輕員(yuán)工(gōng)對前進方向及原因的不确定感。要做到這一(yī)點，關鍵是不斷溝通。2015年一(yī)項研究調查了195個國家、250萬個由管理者帶領的團隊，研究發現，管理者與直接下(xià)屬每日交流時，員(yuán)工(gōng)投入度有所提升。

社交媒體(tǐ)優化公司Buffer在這方面走在了前面。該公司将薪酬計算公式發布在網上，人人都能看見。CEO喬爾·加斯科因（Joel Gascoigne）要做什麽，坦誠公開(kāi)，一(yī)目了然。

• 6. 有意建立關系

就進化角度而言，催産素激活的大(dà)腦神經網絡十分(fēn)古老，說明催産素催生(shēng)的信賴與社會性深深植根于我(wǒ)們的天性。不過，我(wǒ)們在工(gōng)作中(zhōng)得到的信息往往是，我(wǒ)們應該專心完成任務，别分(fēn)心隻顧交朋友。筆者團隊的神經科學實驗表明，員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)有意建立社會關系時，表現會有所進步。谷歌的一(yī)項研究也發現，“關心團隊成員(yuán)的成功和個人幸福感”的領導者在工(gōng)作質量和數量上勝過其他人。

沒錯，工(gōng)程師也需要社交。一(yī)項針對矽谷程序員(yuán)的研究發現，與他人往來并協助其他項目的程序員(yuán)，不僅赢得了同事的尊重和信賴，自己的工(gōng)作效率也提高了。管理者可以邀請員(yuán)工(gōng)聚餐、下(xià)班後聚會以及開(kāi)展團建活動，幫助員(yuán)工(gōng)相互交往。這種做法聽(tīng)上去(qù)像是強迫社交，不過，員(yuán)工(gōng)彼此關心時工(gōng)作表現會更好，因爲不想讓同事失望。給他們一(yī)點适度的挑戰，哪怕是一(yī)起參加激流勇進之類的驚險活動，都會讓他們的交往加速。

• 7. 推動員(yuán)工(gōng)全面成長

高信賴組織幫助員(yuán)工(gōng)在職業和個人兩方面成長。諸多研究顯示，隻學習新的工(gōng)作技能是不夠的。個人方面成長不足，會損害工(gōng)作表現。高信賴公司培養人才時采用的是成長型思維模式。

一(yī)些公司甚至發現，如果管理者制定了明确的目标，讓員(yuán)工(gōng)自行選擇實現目标的方式，并提供及時反饋，就不再需要滞後的年度績效評估了。管理者及其直接下(xià)屬更頻(pín)繁地會面，關注職業與個人發展。埃森(sēn)哲和Adobe公司用的就是這種方法。管理者會問員(yuán)工(gōng)在本公司工(gōng)作是否是爲了下(xià)一(yī)份工(gōng)作積累經驗，詳細詢問員(yuán)工(gōng)的職業目标。評估個人成長，包括讨論工(gōng)作生(shēng)活融合、家庭，以及用于休閑娛樂和反思的時間。爲員(yuán)工(gōng)的全面成長投資(zī)，對員(yuán)工(gōng)敬業度和員(yuán)工(gōng)保留有着巨大(dà)的影響。

• 8. 适當示弱

高信賴組織中(zhōng)的領導者會向員(yuán)工(gōng)求助，而非命令他們做事。筆者團隊發現，這樣能刺激員(yuán)工(gōng)催産素分(fēn)泌，促進信賴與合作。求助代表領導胸有成竹，能讓每個人都參與進來共同實現目标。

制作開(kāi)源軟件的Red Hat公司CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）曾說：“我(wǒ)發現，不避諱自己不知(zhī)道的東西，能産生(shēng)超乎想象的正面效果，幫助我(wǒ)建立了信譽。”求助是很有效的手段，因爲觸動了人類的合作本能。

赫曼米勒（Herman Miller）公司前CEO馬克斯·德普雷（Max De Pree）曾說：“領導者的首要職責是定義真實，最末一(yī)件事是道謝。在這兩者之間，領導者必須成爲仆從。”領導者要設置清晰的方向，向員(yuán)工(gōng)提供實現目标所需的資(zī)源，不要阻礙他們，以此培養信賴感。

建立信賴，不是讓領導者寬容員(yuán)工(gōng)，或是降低期望，而是讓員(yuán)工(gōng)承擔責任，放(fàng)棄微觀管理。