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面孔1

\ 認認真真走形式 \

目前，中(zhōng)國企業在引入績效管理方面可以用7個字形容：“認認真真走形式”。

所謂“認認真真”是指我(wǒ)國的企業在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大(dà)家都會認真對待。之所以會認真對待，是因爲各級管理者要完成人力資(zī)源部布置的任務，否則就會在績效考核這個“大(dà)是大(dà)非”上面有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不願意在大(dà)家面前出醜。

所有的管理者都會“認真”地對待人力資(zī)源部下(xià)發的考核表格，在空白(bái)處打分(fēn)，按照人力資(zī)源部門規定的格式、要求提報考核表和考核數據。同時，爲了不傷害下(xià)屬的感情，避免在下(xià)屬員(yuán)工(gōng)之間産生(shēng)親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下(xià)屬的分(fēn)數都會比較接近，要麽都比較高，要麽都比較低，也就是理論界所謂的“趨中(zhōng)效應”。也因此，随意翻開(kāi)一(yī)家企業的考核表都會發現，員(yuán)工(gōng)的考核分(fēn)數都非常戲劇化地差别不大(dà)，既不會被扣錢，也沒有得到獎勵。

這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調整和職位晉升的依據。所以當考核結束後，面臨職務和薪酬調整的時候，核心領導成員(yuán)不得不又(yòu)再一(yī)次關到會議室，逐個讨論，對所有的員(yuán)工(gōng)重新評價一(yī)遍。最後，按照核心領導成員(yuán)博弈和平衡的結果對幹部進行調整、決定員(yuán)工(gōng)的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之後恢複平靜，我(wǒ)國企業的考核大(dà)緻都不會好于這樣的境地。

值得一(yī)提的是，随着經濟的發展，企業對管理水平的提升需求越來越明顯，一(yī)些原來一(yī)手掌握員(yuán)工(gōng)考核與工(gōng)資(zī)決定權的老闆，越來越頭疼發錢的事。随着企業規模的增大(dà)和員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)水平的提升，老闆已經越來越沒有精力和耐心親自提着一(yī)袋現金給員(yuán)工(gōng)發獎金。

于是，這些企業開(kāi)始尋求外(wài)力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業建立績效管理體(tǐ)系。根據觀察，這些企業在考核方面開(kāi)始走向規範化，考核目的更加明晰。幫助企業改善績效的定位越來越明确，在改善績效的同時解決員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資(zī)和獎金的問題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核後的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉變。

當然，由于我(wǒ)國企業普遍存在員(yuán)工(gōng)職業化程度比較低、管理規範性差等問題，績效考核的改進也隻是呈現出績效管理的一(yī)些特征，真正做到戰略績效管理，恐怕還有很長的路要走。

企業當中(zhōng)，形式主義嚴重的原因可以歸結爲以下(xià)六點。

1.高層支持缺乏力度

績效管理是企業整體(tǐ)層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開(kāi)展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分(fēn)階段的，一(yī)般是在兩頭。第一(yī)個階段是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大(dà)的熱情，參與度也比較高，但是一(yī)旦考核體(tǐ)系建立起來了，考核制度發布了，老總就退到後面去(qù)了，所做出的指示也是針對人力資(zī)源部門的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分(fēn)的時候，這時，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大(dà)，但往往也僅限于給人力資(zī)源部施加壓力，而不是給執行者直線經理人施加壓力。于是，人力資(zī)源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。

實際上，從企業一(yī)把手開(kāi)始，就把績效管理和企業經營管理當作兩張皮，把更多的精力放(fàng)在自己最關心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費(fèi)用”等核心經營指标上。而對于驅動這些結果性指标實現的過程指标和管理性指标則是需要的時候才關心一(yī)下(xià)，對于推動績效指标實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一(yī)把手的這種态度決定了企業的績效管理實踐很難有大(dà)的改變和提升。

2.中(zhōng)層幹部執行變形

中(zhōng)層幹部是績效管理實施的中(zhōng)間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目标的實現負責，向下(xià)對員(yuán)工(gōng)的績效改善負責，而很多企業的中(zhōng)層幹部往往認識不到這一(yī)點。他們經常偏執地認爲所謂績效考核，其實應該是人力資(zī)源部的工(gōng)作，自己做的考核工(gōng)作全部都是“爲人力資(zī)源部打工(gōng)”。于是他們隻做最簡單的工(gōng)作，就是填表打分(fēn)，提交考核結果。我(wǒ)們知(zhī)道，隻是簡單的填表打分(fēn)根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員(yuán)工(gōng)改善績效，管理者和員(yuán)工(gōng)之間針對目标及完成目标的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。

企業當中(zhōng)，很多管理者隻做“給”經理，不做“和”經理。績效管理當中(zhōng)，有兩種截然相反的角色和做法。

一(yī)種管理者是認爲自己的價值在于判斷，在于給員(yuán)工(gōng)定目标，給員(yuán)工(gōng)定指标，給員(yuán)工(gōng)定目标值，給員(yuán)工(gōng)定衡量标準，給員(yuán)工(gōng)打分(fēn)，最終由自己的主觀意志(zhì)決定員(yuán)工(gōng)的優劣。這種管理者叫“給”經理。另外(wài)一(yī)種管理者認爲自己應該和員(yuán)工(gōng)一(yī)起做績效管理，一(yī)起定目标，一(yī)起定指标，一(yī)起定目标值，一(yī)起定衡量标準，一(yī)起分(fēn)析影響績效目标達成的障礙，一(yī)起制定績效改進計劃，一(yī)起對員(yuán)工(gōng)的績效結果進行評價，這種管理者叫“和”經理。

在我(wǒ)國企業的績效管理實踐中(zhōng)，“給”經理太多，“和”經理太少。

 看看“給”經理對待績效管理的态度，就可以知(zhī)道企業管理者在執行中(zhōng)變形的程度了。

（1）“給”經理認爲績效管理是額外(wài)的工(gōng)作負擔，态度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。

（2）“給”經理認爲績效管理是人力資(zī)源部該關心的事情，與自己無關。

（3）“給”經理認爲績效考核是個得罪人的工(gōng)作，害怕會因此站到員(yuán)工(gōng)的對立面。

（4）“給”經理認爲做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工(gōng)作任務，交不了差。

（5）“給”經理認爲所謂執行公司的績效管理制度，就是填寫人力資(zī)源部要求填寫的表格。

（6）“給”經理認爲給員(yuán)工(gōng)确定績效目标，就是按照自己的主觀意志(zhì)對員(yuán)工(gōng)提出要求，無須征求員(yuán)工(gōng)的意見。

（7）“給”經理認爲考核員(yuán)工(gōng)的績效，就是在考核表格上簡單打分(fēn)。

（8）“給”經理認爲做績效面談，就是通知(zhī)員(yuán)工(gōng)自己給他/她打了多少分(fēn)。

（9）“給”經理認爲給員(yuán)工(gōng)打完分(fēn)就意味着績效考核工(gōng)作的結束。

試想，作爲企業績效管理執行的中(zhōng)堅力量，如果都是以這樣的态度對待績效管理，怎麽可能做得好？

3.考核部門隻懂專業不懂業務

考核部門，通常是人力資(zī)源部門，往往對人力資(zī)源職能專業本身關注較多，對公司的産品業務關注較少。所謂對專業本身關注多，是指人力資(zī)源部往往對于“績效管理是什麽”，績效管理有哪些流程、工(gōng)具表單，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有熱情研究學習。

但是，人力資(zī)源部對于“績效管理是怎麽一(yī)回事”卻往往關心較少。所謂績效管理是怎麽一(yī)回事，是指績效管理是如何幫助業務部門改善業績，對生(shēng)産部門的作用是什麽，對研發部門的作用是什麽，對營銷部門的作用是什麽；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

也正因爲如此，人力資(zī)源部門在向業務部門的老大(dà)們推銷績效管理體(tǐ)系時語言蒼白(bái)、溝通乏力。由于對各個部門的工(gōng)作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能直指核心，不能一(yī)針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導緻人力資(zī)源部門在和業務部門溝通的時候處于下(xià)風，不被業務部門待見，往往成爲老闆的“幫辦”，隻能做一(yī)些簡單的信息交流，不能爲業務部門的業績提升提出實質性的建議。

人力資(zī)源部相對于業務部門來說，對公司的生(shēng)産經營參與的比較少，但是這并不代表人力資(zī)源部可以永遠不懂業務。正是因爲以前的人事工(gōng)作的特點，人力資(zī)源部門沒有參與到業務當中(zhōng)來。而績效管理恰恰是人力資(zī)源部參與公司經營管理的最恰契機，爲什麽不給人力資(zī)源部門這個機會，讓人力資(zī)源部既是專業的部門又(yòu)是業務部門的合作夥伴呢？

從這一(yī)點看來，人力資(zī)源部門如何參與到公司的業務當中(zhōng)應該是一(yī)個值得探讨的話(huà)題。我(wǒ)的觀點是，人力資(zī)源部要和業務部門合作，成爲業務部門的合作夥伴，幫助業務部門建立績效管理的平台，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能，成爲績效管理高手。同時，業務部門的經理也要很好地吸納人力資(zī)源部的專業思想，利用好這個專業平台，把部門的績效管理做實做透。

4.績效管理的過程被忽略

實際上，對于績效目标的實現，績效實施的過程監控是相當重要的。缺失了過程的控制，隻是在績效周期結束的時候，大(dà)家才關注績效，才打分(fēn)，會導緻原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題又(yòu)出現，這時候再去(qù)采取補救，就是秋後算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過程當中(zhōng)做好與員(yuán)工(gōng)的溝通，幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析可能存在的障礙，提供相應的資(zī)源，幫助員(yuán)工(gōng)達成目标。但是，我(wǒ)國企業在這方面做的工(gōng)作實在是太少了，很少有人關注過程的控制，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導緻績效管理失敗的重要原因。

5.績效反饋面談走形式

績效考核不是打一(yī)個分(fēn)就結束了，而是應該通過正式面談的形式把考核的結果通知(zhī)員(yuán)工(gōng)，并與員(yuán)工(gōng)一(yī)起分(fēn)析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

我(wǒ)國企業在這個方面的工(gōng)作還有待提升，通常績效面談都走形式了，要麽隻是簡單告知(zhī)一(yī)個結果，讓員(yuán)工(gōng)簽字，要麽轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析績效不足，更不會幫助員(yuán)工(gōng)制訂改善計劃。

6.企業當中(zhōng)，“表格依賴症”現象嚴重

所謂“表格依賴症”，是指考核部門發考核通知(zhī)和考核表，大(dà)家就關注考核，考核部門沒有安排，沒有發通知(zhī)和考核表，管理者就當考核不存在。這種現象在大(dà)多數企業存在，導緻企業的考核最終成爲紙(zhǐ)面文章，沒有實效。

造成這種現象的原因有以下(xià)幾個方面。

（1）企業對績效管理的認識停留在考核層面，認爲所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規定的時間在表上打分(fēn)。

（2）管理者未能把績效管理和日常管理結合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現的工(gōng)作，而是對現有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。

（3）對考核的功能認識不足，認爲所有的考核都是圍繞一(yī)張考核表，所以隻關注考核表本身，而沒有關注考核表背後的東西。其實，考核表隻是溝通的工(gōng)具而已。

面孔2

\ 考核經營兩張皮 \

我(wǒ)國企業的績效管理中(zhōng)績效考核和公司的經營兩張皮的現象非常嚴重。具體(tǐ)表現爲以下(xià)三點。

（1）績效考核指标和公司的經營管理關聯度不高，考核指标未能體(tǐ)現經營重點和戰略導向，造成企業經營結果未達到預期，而員(yuán)工(gōng)的考核得分(fēn)卻很高的倒挂現象。

（2）績效考核機制不能常态運行，忙時抓經營，閑時抓考核，造成考核可有可無，時有時無，未能融入到日常的經營管理中(zhōng)，也未能成爲管理幹部的日常工(gōng)作，更談不上重點工(gōng)作。

（3）績效考核指标設計不合理，要麽簡化處理，一(yī)張考核表考全員(yuán)；要麽眉毛胡子一(yī)把抓，事無巨細都考核，抓不住重點，不能體(tǐ)現高層的考核導向。考核指标細化、量化程度不高，導緻考核打分(fēn)是人情分(fēn)面子分(fēn)，不能真正識别優秀員(yuán)工(gōng)，造成員(yuán)工(gōng)抱怨、領導不滿。

這與我(wǒ)國企業對績效管理的認識和重視不足有很大(dà)關系。由于企業認識不到績效管理是企業運營的管理程序，隻是把績效管理當成績效考核，把績效考核當成人力資(zī)源部的工(gōng)作範疇，而不是企業直線經理的工(gōng)作範疇。

在這種認識下(xià)，企業所實施的績效管理往往都演變成了簡單的績效考核，變成了人力資(zī)源部設計績效考核方案，直線經理填表打分(fēn)。而對于設計方案的出發點是什麽，績效管理的導向是什麽，績效管理的價值是如何發揮的；等等，這些根本和核心的問題，卻很少有人去(qù)深度批判性思考。

這也就造成了績效考核與經營管理兩張皮的尴尬結局。績效考核是人力資(zī)源部發起的一(yī)個人力資(zī)源程序，而企業經營是由一(yī)把手發起的運營程序，這兩個程序各自獨立運行，考核是考核，經營是經營，人爲地把績效考核與經營割裂開(kāi)來，最終導緻績效考核陷入無人關注、備受指責的尴尬境地。

面孔3

\ 忽視“人”的重要性 \

在企業設計和推行績效管理體(tǐ)系的時候，關注流程多于關注人，對績效管理流程的設計、考核指标的設計給予了很高的關注，而對于參與績效體(tǐ)系建設和推進的人則忽視了。績效管理之所以沒有得到有效的實施，是因爲人的因素是重要原因，主要包括三類人。

（1）企業老總。企業老總的定位是支持和推動，在體(tǐ)系建設初期支持人力資(zī)源部制定合适的方案，在方案實施期間，推動績效管理體(tǐ)系向深入開(kāi)展。但是，一(yī)般企業，在績效管理實施之後，老總就退到了人力資(zī)源部的身後，隻是對人力資(zī)源部做指示，而不是對直線管理者作指示，使得直線管理者認爲所謂績效管理是給人力資(zī)源部打工(gōng)，造成他們消極對待。

（2）績效專員(yuán)或者績效經理。績效管理是專業性很強的工(gōng)作，必須設立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業人士，對績效管理的理論和實施必須有豐富的經驗，才能保證在實施績效管理過程中(zhōng)不變形。

但是，我(wǒ)國企業績效管理的專業性地位還沒有建立起來，很多企業的從業者既不專業，也沒有主動的意願，導緻績效管理成爲被動的工(gōng)作，老總撥一(yī)撥，就動一(yī)動。

（3）直線管理者。他們是執行者，但是他們在思想上和技能上都都沒有轉變和提升，因此，被動應付，敷衍了事，隻做最簡單的填表打分(fēn)工(gōng)作，導緻績效管理流于形式。

當然，績效管理的流程體(tǐ)系是非常重要的，因爲你的流程體(tǐ)系設計得是否完善決定了管理者的活動空間，如果你隻設計了兩個環節，一(yī)個是填表，一(yī)個是打分(fēn)，那麽管理者隻能在這兩個空間裏活動。而如果你設計了績效計劃制定、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，那麽管理者的活動空間就大(dà)多了。

因此，人是決定性因素，但流程體(tǐ)系建設也非常重要，要走專業化的道路，設計完善的流程，同時賦予管理者相應的職責，幫助他們走向績效管理的軌道，成爲高效的管理者。

\ 績效魔咒的危害 \

由于存在以上三個方面的不足，我(wǒ)國企業的績效管理将各級人員(yuán)推向了“痛苦”的一(yī)面，各級人員(yuán)陷入了績效魔咒帶來的痛苦。

（1）負責推動績效的考核部門痛苦。他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員(yuán)工(gōng)的指責抱怨中(zhōng)間備受煎熬。

（2）高層痛苦。令他們痛苦的是爲什麽績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？爲什麽企業實施了績效管理，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情和敬業度還是不高？

（3）中(zhōng)層幹部痛苦。他們痛苦的是爲什麽要填寫那些莫名其妙的表格，本來工(gōng)作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。

（4）員(yuán)工(gōng)痛苦。他們痛苦的是爲什麽績效管理成了扣分(fēn)罰錢的工(gōng)具，難道這就是績效管理的真正内涵？

目前，我(wǒ)國企業績效管理實施的最大(dà)困難是管理者觀念的轉變和管理者職業化素養的提升。做任何一(yī)項工(gōng)作，思想的轉變是第一(yī)位的，績效管理尤其如此。

管理者必須轉變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴症”，從績效管理與戰略目标的關系以及績效管理幫助員(yuán)工(gōng)改善績效的角度，重新認識績效管理，進而轉變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當作自己提升管理水平的平台。隻有這樣，企業的績效管理實踐才能真正落地開(kāi)花，生(shēng)根長大(dà)。