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今天，無論是甄選正确的職能部門領導者，還是組織培養下(xià)一(yī)任領導者，都面臨着越來越多的挑戰。究其原因，最主要的是：無論是财務、營銷、HR、IT、法務，抑或是供應鏈部門，職能部門的最高領導者的工(gōng)作性質和範圍都與其下(xià)屬存在明顯差異。

在評估下(xià)一(yī)任職能部門領導者時，有一(yī)項重要的考量因素：“他們能夠跨越上述的差距嗎(ma)­？”

高績效的最高級職能領導者的關鍵

對于企業的健康發展而言，必須正确評估高管能否實現飛躍，走上高級領導崗位：尤其是在最高層崗位上，最爲關鍵的是甄選出正确的領導者。

讓我(wǒ)們來思考以下(xià)幾個實際案例：

爲何有些高管能夠對組織産生(shēng)積極影響，而其他人卻不能？在特定的企業背景下(xià)，個體(tǐ)成功與否的決定因素在于個體(tǐ)與崗位要求和公司文化的匹配程度，以及對崗位目标的理解程度。然而我(wǒ)們研究發現，那些在組織内最具影響力的最高層領導者都具備一(yī)些共同的特點，即：優異的領導能力，能夠适應工(gōng)作和企業，并與之共同成長。

史賓沙（Spencer Stuart）通過研究識别出了幾項最能影響高管績效的關鍵領導能力。其中(zhōng)，對于職能的最高層領導者而言，協作與影響、帶領下(xià)屬、培養能力，這三項能力最爲重要。

即識别并培養與相關方的關系，加強對話(huà)，從而達成一(yī)緻意見并與之攜手實現目标。

在一(yī)家矩陣型架構的企業内，能夠協調和影響CEO及其他管理層是一(yī)項了不起的能力。對于某職能部門領導者而言，影響其他職能領域的高管并與之合作更是難上加難，因爲大(dà)家對公司的關注點和出發點都不盡相同。

此中(zhōng)的佼佼者不僅對企業的驅動因素有着深刻的理解，而且能夠找到切入點，進而與同事們建立起合作關系。最終，這些領導者很有可能成爲CEO的心腹和智囊，能夠對管理層、戰略乃至外(wài)部組織産成極大(dà)的影響。

即管理、授權及帶領團隊成員(yuán)，将角色與項目委派給下(xià)屬。

缺乏協調與影響能力的高級職能部門領導者往往面臨被框死在某一(yī)崗位之上的風險，比如，人力資(zī)源領導者被劃爲“人事”人員(yuán)，首席信息官被視爲“技術員(yuán)”，或者首席财務官被定義爲“會計”。

事實上，我(wǒ)們所做的公司調研也揭示出，新任的高管在最初的12至18個月就敗下(xià)陣來的最主要的原因是，其無法影響并協調其他職能和業務部門。

即了解個體(tǐ)能力，并系統地培養下(xià)屬。

同樣，擁有強有力的團隊建設能力也是職能的最高領導者成功的關鍵因素。某些高級領導者能夠在上任之初的18個月内取得成功，主要原因是他們能夠構建得力的團隊，并對下(xià)屬充分(fēn)授權。

這些高管們将合适的人才放(fàng)在合适的崗位上，并能夠在必要時做出艱難決定。他們關注文化差異和個體(tǐ)職責，并能識别技能差距及改進機遇。他們能夠将得力幹将團結起來，并能優化團隊組合，實現“1+1>2”的團隊合作方式。這種能力非常重要，因爲許多職能領導者都是首次擔任此崗位，不具備管理大(dà)型、多層次團隊的經驗。

找到能力缺口

盡管這些高級管理能力都非常重要，但針對主要職能部門領導者及其直接下(xià)屬所做的大(dà)量評估表明，二者之間存在很大(dà)的能力缺口。在成功必備的六大(dà)核心能力方面，直接下(xià)屬的評分(fēn)明顯低于職能的最高領導者，二者之間的差距大(dà)概需要三到四年的能力發展。在下(xià)屬做好準備之前将其提拔到高級職能領導崗位，會造成某些“價值缺口”，因爲此時的下(xià)屬還不具備在其職能範圍内（或者更廣泛的範圍）的影響力。

之所以如此，是因爲下(xià)屬在影響力方面能力欠佳，不了解公司或其他職能領域的驅動因素，未曾全面接觸過公司，或無法構建和授權一(yī)個強大(dà)的團隊。他們不具備領域專長和崗位經驗，在進行公司的重要問題辯論時可能會缺乏信心，對他們成爲CEO和管理層的“軍師”造成掣肘。

除了将其放(fàng)置在崗位上鍛煉外(wài)，組織如何才能給予職能領導者所需的發展時間呢？這是大(dà)多數公司都會面臨的根本挑戰，也是很難解決的難題。

在許多職能部門中(zhōng)，最高領導者的下(xià)屬的角色往往高度專業化，使得他們更難以通過在部門内輪崗以獲取經驗。許多職能崗位不涉及大(dà)型團隊管理，或大(dà)量協調工(gōng)作，所以在組織内部提拔這些高管時，無法對這些能力進行考量。

盡管如此，可以借助輪崗、損益（P&L）體(tǐ)驗，以及體(tǐ)驗、接觸其他職能領域和業務部門等方式幫助領導者做好準備，以擔當更大(dà)、更複雜(zá)的職責。我(wǒ)們在調查一(yī)些早期承擔過P&L責任，并接觸過其他職能部門（即使是在區域層級上）的業務部門主管時，發現其與職能的最高領導者之間的能力缺口要小(xiǎo)于職能領導者與其直接下(xià)屬。

這些經曆能夠培養主管的領導能力，加深其對公司的認識，并幫助其了解不同的職能部門對公司的影響。那些擅長培養成熟的繼任職能領導者的組織能夠在早期便識别出具有發展潛力的人員(yuán)，因此他們在人事調動方面擁有更多的選擇。如果很難提供直接的P&L體(tǐ)驗，那麽在業務部門内部安排具有高發展潛力的主管進行不同職能崗位的輪崗，也不失爲一(yī)種不錯的選擇。

從何處着手？

在評估主管能否勝任高級職能崗位時，其過去(qù)展示出來的能力隻能觀鳳一(yī)羽。僅憑知(zhī)識和能力不足以預測其未來在高級崗位上的表現，因爲大(dà)多數高級崗位更加複雜(zá)和不确定。組織内部晉升的主管們在完成公司目标和駕馭其所面臨的挑戰時，過去(qù)的知(zhī)識與關系會變得不太有效。

随着環境的改變，高管們必須在缺少足夠的具體(tǐ)信息的前提下(xià)，全面了解事件的各個方面，并能夠制定一(yī)個清晰的計劃，之後啓發、動員(yuán)并激勵一(yī)個大(dà)型團隊來執行落實。而且，對于職能的高級領導崗位而言，不管繼任候選人準備得多麽充分(fēn)，永遠無法做到萬無一(yī)失。經驗與知(zhī)識的缺口會一(yī)直存在。

因此，有必要了解個體(tǐ)能否随着工(gōng)作和公司的改變而實現突破其當前能力的發展。我(wǒ)們稱之爲“管理智商(shāng)”。通過管理智商(shāng)評估可以測量五大(dà)關鍵維度：商(shāng)業智慧、情境智慧、人際智慧、學習智慧及概念智慧。

• 擁有較強商(shāng)業智慧的高管能夠在複雜(zá)和不确定的情景中(zhōng)進行分(fēn)析判斷；

• 擁有較高情景智慧的高管能夠從組織或社會角度來思考問題；

• 專長于人際智慧的高管能夠解讀并回應他人的情緒，并與之開(kāi)展卓有成效的互動；

• 概念智慧型高管能夠從複雜(zá)和分(fēn)散的信息中(zhōng)提煉出全局視點；

• 擁有較高的學習智慧的個體(tǐ)能夠根據新的信息來改變思維和行爲方式。

管理智商(shāng)得分(fēn)較高的高管擁有更多的發展空間。假以時日，他們将超越那些得分(fēn)較低的同輩。此外(wài)，管理智商(shāng)得分(fēn)通常與晉升速度成正比。一(yī)項針對全球700多名首席執行官、總經理、首席運營官和首席财務官開(kāi)展的分(fēn)析表明，管理智商(shāng)得分(fēn)較高的高管與得分(fēn)較低者相比，晉升速度快20%。換言之，得分(fēn)較高的高管的晉升時間平均比得分(fēn)較低者早一(yī)年。

此外(wài)，如果新的職能領導者的管理智商(shāng)得分(fēn)較高，很有可能在其上任之初，在他們獲得足夠的時間來培養崗位所需的知(zhī)識基礎和領域專長之前，就能夠爲CEO和管理層提供有效的建議。這些高管在接觸問題時具備清晰的結構化思維，并且能夠進行簡潔高效地溝通，使得他們在關鍵業務問題的辯論和讨論中(zhōng)成爲管理層的得力夥伴。