黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司
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四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年3月20日，是一(yī)家以經營川味火(huǒ)鍋爲主，融彙各地火(huǒ)鍋特色于一(yī)體(tǐ)的大(dà)型直營連鎖企業。二十餘年來，公司在北(běi)京、上海、西安、鄭州、天津、南(nán)京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大(dà)陸的54個城市有177家直營餐廳。在中(zhōng)國台灣有1家直營餐廳。在國外(wài)，已有新加坡4家、美國洛杉矶1家、韓國首爾2家和日本東京1家直營餐廳。
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，爲員(yuán)工(gōng)創建公平公正的工(gōng)作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員(yuán)工(gōng)價值。一(yī)提到海底撈很多人首先想到的是“服務”，而更重要的關鍵詞“火(huǒ)鍋”都要排在後面，海底撈把服務做到了極緻，企業的建設從來都是因機設制，任何一(yī)條機制或是制度都是爲解決一(yī)個問題而誕生(shēng)的，我(wǒ)們一(yī)起來看看海底撈是怎麽做的！
1 薪酬管理制度
總工(gōng)資(zī)=基本工(gōng)資(zī)+級别工(gōng)資(zī)+獎金+工(gōng)齡工(gōng)資(zī)+分(fēn)紅+加班工(gōng)資(zī)+其他-員(yuán)工(gōng)基金
級别工(gōng)資(zī)：一(yī)級員(yuán)工(gōng)+60元，二級員(yuán)工(gōng)+40元，普通員(yuán)工(gōng)不變 獎金：先進員(yuán)工(gōng)、标兵員(yuán)工(gōng)獎勵80元/月，勞模員(yuán)工(gōng)280元/月，功勳員(yuán)工(gōng)500 元/月 工(gōng)齡工(gōng)資(zī)：每月40元，逐年增遞加 分(fēn)紅：一(yī)級員(yuán)工(gōng)以上才可以分(fēn)紅，分(fēn)紅金額爲當月分(fēn)店(diàn)存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話(huà)費(fèi)（10-500元/月） 員(yuán)工(gōng)基金：在每月工(gōng)資(zī)中(zhōng)扣除20元，扣滿一(yī)年爲止
① 新員(yuán)工(gōng)：總工(gōng)資(zī)=月薪=基本工(gōng)資(zī)+加班費(fèi)+崗位工(gōng)資(zī)+其他-員(yuán)工(gōng)基金 ② 二級員(yuán)工(gōng)：總工(gōng)資(zī)=月薪+級别工(gōng)資(zī)+工(gōng)齡工(gōng)資(zī) ③ 一(yī)級員(yuán)工(gōng)：總工(gōng)資(zī)=月薪+級别工(gōng)資(zī)+工(gōng)齡工(gōng)資(zī)+分(fēn)紅 ④ 勞模員(yuán)工(gōng)：總工(gōng)資(zī)=月薪+級别工(gōng)資(zī)+榮譽獎金+工(gōng)齡工(gōng)資(zī)+分(fēn)紅
大(dà)堂經理：基本工(gōng)資(zī)+浮動工(gōng)資(zī)+工(gōng)齡工(gōng)資(zī) 店(diàn)經理：基本工(gōng)資(zī)+浮動工(gōng)資(zī)+工(gōng)齡工(gōng)資(zī)
在這裏我(wǒ)們看到的是員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)結構，一(yī)名員(yuán)工(gōng)的月收入結構居然被切分(fēn)成至少八塊，是海底撈喜歡複雜(zá)的工(gōng)資(zī)架構嗎(ma)？當然不是！這八個部分(fēn)都是海底撈拉動員(yuán)工(gōng)做事的心思。 基本工(gōng)資(zī)—>鼓勵員(yuán)工(gōng)全勤 級别工(gōng)資(zī)—>鼓勵員(yuán)工(gōng)做更多或更高難度的工(gōng)作 獎 金—>鼓勵員(yuán)工(gōng)做更高的工(gōng)作标準 工(gōng)齡工(gōng)資(zī)—>鼓勵員(yuán)工(gōng)持續留在企業工(gōng)作 分(fēn) 紅—>公司整體(tǐ)業績和員(yuán)工(gōng)個人收入挂鈎 加班工(gōng)資(zī)—>鼓勵員(yuán)工(gōng)多做事 父母補貼—>讓員(yuán)工(gōng)的父母鼓勵自己子女好好工(gōng)作。 話(huà) 費(fèi)—>鼓勵員(yuán)工(gōng)多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員(yuán)工(gōng)勞什麽，得什麽，設計好勞的内容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分(fēn)工(gōng)和分(fēn)配。
企業的工(gōng)資(zī)體(tǐ)系并不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員(yuán)工(gōng)做事的分(fēn)配機制上，确實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員(yuán)工(gōng)收入切分(fēn)上非常的簡單，那麽員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作狀态必然是不理想的！實際上每一(yī)條機制背後都是員(yuán)工(gōng)努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一(yī)個人的能力！
2 福利制度
員(yuán)工(gōng)家庭 給每個店(diàn)長的父母發工(gōng)資(zī)的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工(gōng)資(zī)會越多。優秀員(yuán)工(gōng)的一(yī)部分(fēn)獎金，由公司直接寄給父母。此外(wài)，在海底撈工(gōng)作滿一(yī)年的員(yuán)工(gōng)，若一(yī)年累計三次或連續三次被評爲先進個人，該員(yuán)工(gōng)的父母就可探親一(yī)次，往返車(chē)票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店(diàn)就餐一(yī)次。
員(yuán)工(gōng)住宿 宿舍與門店(diàn)距離(lí)步行不超過20分(fēn)鍾，宿舍都是正式小(xiǎo)區或公寓中(zhōng)的兩、三居室。宿舍内配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工(gōng)作服、被罩的洗滌外(wài)包給幹洗店(diàn)。如若夫妻二人共同在海底撈工(gōng)作，門店(diàn)會提供單獨房間。
員(yuán)工(gōng)假期 所有店(diàn)員(yuán)享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火(huǒ)車(chē)票。工(gōng)作一(yī)年以上的員(yuán)工(gōng)可以享受婚假及待遇；工(gōng)作滿3個月以上的員(yuán)工(gōng)可以享受父母喪假及補助；工(gōng)作3年以上的員(yuán)工(gōng)可享受産假及補助。
員(yuán)工(gōng)股票 給優秀員(yuán)工(gōng)配股，一(yī)級以上員(yuán)工(gōng)享受純利率爲3.5%的紅利。從這裏我(wǒ)們看出，海底撈在留住熟練的員(yuán)工(gōng)身上，花費(fèi)了很多的心思和成本，四種福利政策：店(diàn)長父母工(gōng)資(zī)，員(yuán)工(gōng)住宿問題，餐飲員(yuán)工(gōng)的假期問題，以及工(gōng)作到一(yī)定年限和級别後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
從福利政策上推導幾件事： 海底撈的店(diàn)長如果辭職，他們的父母首先不同意，因爲他們的工(gōng)資(zī)也會消失。 搬家、房租、安全、路遠等和員(yuán)工(gōng)住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了。 長時間工(gōng)作，對工(gōng)作的厭(yàn)煩情緒，通過假期制度也解決了。 很多員(yuán)工(gōng)離(lí)職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。
紅利是給長時間在企業裏付出的優秀員(yuán)工(gōng)的，如果我(wǒ)們不針對老員(yuán)工(gōng)設定留人的機制，員(yuán)工(gōng)真的會這樣一(yī)直戰鬥下(xià)去(qù)嗎(ma)？
3 考核制度
海底撈總部對分(fēn)店(diàn)的考核中(zhōng)不考核利潤指标，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一(yī)些KPI，比如單客消費(fèi)額等。原因是這些指标隻是做事的結果，事做不好，這些指标不可能高；事做好了，這些指标自然不可能低。
績效考核元素越多越複雜(zá)，指标越多越容易失衡，所以海底撈的考核隻有三類定性的指标，一(yī)是顧客滿意度，二是員(yuán)工(gōng)積極性，三是幹部培養。
顧客滿意度 海底撈讓店(diàn)長的直接上級——小(xiǎo)區經理經常非定期的在店(diàn)中(zhōng)巡查，小(xiǎo)區經理和他們的助理不斷同店(diàn)長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去(qù)好，哪些比過去(qù)差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小(xiǎo)區經理大(dà)都是服務員(yuán)出身，所以他們對客人的滿意情況都是行内人的判斷。
員(yuán)工(gōng)積極性 海底撈通過觀察員(yuán)工(gōng)的儀容儀表和員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的狀态判斷員(yuán)工(gōng)的積極性。
幹部培養 海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店(diàn)的考核進行複查。因爲上級同自己的直接下(xià)級在一(yī)起時間最長，工(gōng)作交往最多，也最了解下(xià)級的工(gōng)作狀态和爲人。此外(wài)，海底撈還設立了越級投訴機制，當下(xià)級發現上級不公平，特别是人品方面的問題時，下(xià)級随時可以向上級的上級——直至大(dà)區經理和總部投訴。
很多企業采用的都是結果考核方式，結果是什麽，通常指的都是業績。海底撈采用的是行爲考核方式，因爲隻要做對了事，就一(yī)定會有一(yī)個好的結果。對海底撈來說，員(yuán)工(gōng)要考慮的不是我(wǒ)個人有多少業績了，店(diàn)裏有多少業績了，而是把客戶服務好，我(wǒ)需要做好哪些事，要做好的就是把具體(tǐ)的一(yī)件件小(xiǎo)事情做好，而恰恰是這一(yī)件件看似不起眼的小(xiǎo)事，成就了海地撈的服務神話(huà)。
其他制度 A、晉升制度 在海底撈除了财務總監和工(gōng)程總監外(wài)，所有管理層全從基層幹起，基本不外(wài)聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大(dà)做減法。考核一(yī)個店(diàn)長或區域經理的标準隻有兩個——“顧客滿意度”和“員(yuán)工(gōng)工(gōng)作積極性”。 在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一(yī)個員(yuán)工(gōng)經過三級六次考都有機會成爲海底撈的店(diàn)經理。
B、授權制度 爲了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除顧客的一(yī)切抱怨，保證顧客的滿意率,海底撈對一(yī)線員(yuán)工(gōng)、店(diàn)長、區域總管等授予了一(yī)定的權利。如：一(yī)線員(yuán)工(gōng)可以享有打折、換菜甚至免單權（有員(yuán)工(gōng)簽字的名片即可兌現），隻要事後口頭說明即可。在每個月招開(kāi)一(yī)次的總經理辦公會中(zhōng)，副總的審批權爲200萬，大(dà)區總管爲100萬，店(diàn)長爲30萬。
C、創新制度 創新與否是體(tǐ)現一(yī)個團隊凝聚力高低的重要标志(zhì)，海底撈爲了區别于别人的做法，并在工(gōng)作中(zhōng)能夠展現出很好的效果，使各項工(gōng)作得以向前推進，由此設立了創新制度。
海底撈的創新分(fēn)爲業務創新、技術創新、管理創新三大(dà)類别，員(yuán)工(gōng)的一(yī)個創新可以得到30元的獎勵，并以創新員(yuán)工(gōng)名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手），設立月度紅黃藍(lán)榜機制。
上述講到的是員(yuán)工(gōng)擁有的權力，海底撈授權的尺度也是很多企業無法操作的，但實際上，如果有人操作成功了，就代表這種方式是行得通的，并且非常的高效，這也是海地撈能把别的餐飲公司甩在後面的原因，碰到了問題，你的員(yuán)工(gōng)要請示彙報，領導酌情辦理，而海底撈的員(yuán)工(gōng)早就把事解決了。
5 其他補充
海底撈總部不定期的會對各個分(fēn)店(diàn)進行檢查，看員(yuán)工(gōng)的注意力是不是放(fàng)在客人的身上，看員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情和服務的效率。如果有員(yuán)工(gōng)沒有達到要求，就要追究店(diàn)長的責任，"你平時是怎麽要求的？你是怎麽帶動的？"一(yī)次可以原諒，可以給機會，幾天後再派人檢查，員(yuán)工(gōng)的服務是否快速、準确、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準确，大(dà)方得體(tǐ)。
海底撈具體(tǐ)規章制度以及服務細節，因爲篇幅的原因，在此不一(yī)一(yī)列舉了，高待遇高福利的背後，是更高的服務标準。海底撈公司的員(yuán)工(gōng)除了完成餐飲行業常規的工(gōng)作，還有特别多的服務細節要做，并且要保持非常好的态度，超出常規的工(gōng)資(zī)體(tǐ)制背後，是超出常規的服務細節。
薪酬體(tǐ)系發展的趨勢： 1、随着企業發展工(gōng)資(zī)結構逐步細化 2、各部分(fēn)工(gōng)資(zī)結構對應考核标準 3、單純業績考核指标變爲行爲考核 4、根據公司戰略和業務要求權力進一(yī)步下(xià)放(fàng) 5、單核心高利潤變爲多結構參與分(fēn)配 6、利潤分(fēn)配演變成短期、中(zhōng)期、長期分(fēn)配結構 ......
海底撈的工(gōng)資(zī)體(tǐ)系是根據公司整體(tǐ)戰略制定出來的，任何公司的工(gōng)資(zī)都需要因時、因地、因人、因機設定。 |