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在企業經曆快速轉型時,企業中(zhōng)的各個層級都面臨着壓力,但是壓力也各不相同。高層管理者的壓力在于:要讓企業朝正确的方向轉變。中(zhōng)層管理者的壓力在于:帶領團隊成員(yuán)在快速轉型中(zhōng)取得高績效,并保證轉型效果。基層員(yuán)工(gōng)的壓力在于:需要适應企業快速的變化。
中(zhōng)層管理者就像夾心餅幹,對上他們很難左右組織轉型的大(dà)方向,高層更希望他們堅決執行轉型的決定和策略,對下(xià)他們要面對由于快速轉型給團隊成員(yuán)帶來的現實問題。比如,要處理好團隊成員(yuán)面對快速變化産生(shēng)的各種焦慮。
這也是我(wǒ)們在各大(dà)企業培訓時,經常聽(tīng)到的中(zhōng)層管理者的心聲——當所在的企業進行快速轉型時,自己帶領的團隊受到影響,團隊氛圍變差,成員(yuán)情緒普遍低落和消極,更别說轉型執行的效果了,這常常讓中(zhōng)層管理者感到手足無措。
我(wǒ)們提煉了一(yī)個模型--4A模型來進行團隊的情緒管理,4A模型是一(yī)個幫助管理者将團隊消極的情緒轉變爲積極情緒的工(gōng)具,分(fēn)爲4個步驟。 識别團隊的消極情緒是第一(yī)步,因爲我(wǒ)們隻有識别出團隊的消極情緒,才能開(kāi)始處理這種消極的情緒。
如何識别團隊的消極情緒?中(zhōng)層管理者需要重點把握兩個方面:
1) 發現團隊的日常行爲變化。當團隊的情緒受到快速轉型的影響時,團隊成員(yuán)的日常工(gōng)作行爲就會發生(shēng)變化。比如,團隊成員(yuán)不像以前那麽主動地跟管理者溝通了,溝通的頻(pín)率下(xià)降很快;平時能按時上班,現在卻經常遲到早退;以前能輕松應對的問題,現在卻表現得非常爲難等。
2) 關注消極情緒的特征行爲。團隊的消極情緒是有對應的特征行爲的。主要的特征行爲有三種:“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默,是一(yī)種非常典型的團隊消極情緒表現,就是對于現狀或者面臨的問題不做回應;抱怨,是另一(yī)種常見的特征行爲,當看到團隊問題時,總是抱怨而不是積極解決;推脫,當團隊面臨問題時,大(dà)家都找各種理由來推脫,而不是主動承擔。這三種特征行爲經常會通過團隊會議體(tǐ)現得淋漓盡緻。
接受員(yuán)工(gōng)的情緒,而不是壓制員(yuán)工(gōng)的情緒是進行團隊情緒管理的第二步。作爲管理者,我(wǒ)們要接受團隊成員(yuán)所産生(shēng)的消極情緒,要理解他們,而不是壓制他們的情緒。 員(yuán)工(gōng)在面對組織的快速變化時,産生(shēng)消極情緒是正常現象,因爲從人性的角度來講,很少有人喜歡變化,因爲變化意味着風險,意味着付出更多卻不見得有回報。在經曆快速轉型時,團隊成員(yuán)的心态和情緒往往會經曆4個階段:
1) 不願面對。當組織轉型開(kāi)始時,團隊很容易産生(shēng)鴕鳥心态,不願面對這種變化,依然用老方法來工(gōng)作,自然導緻組織績效下(xià)降;
2) 進行抵制。當組織轉型不斷推進,已經成爲既定事實,而且可能會危及團隊成員(yuán)的利益時,他們很可能開(kāi)始抵制,這時組織績效有可能跌至低谷;
3) 重新聚焦。當個人無法再阻止轉型時,團隊成員(yuán)開(kāi)始接受并重新聚焦于工(gōng)作,組織績效開(kāi)始提升;
4) 發揮能力。當組織績效提升讓團隊成員(yuán)看到了正向的成果時,會對團隊産生(shēng)積極的影響,大(dà)家開(kāi)始發揮能力,這樣又(yòu)提升了組織績效。
接受了團隊成員(yuán)的消極情緒,團隊成員(yuán)才能感受到管理者對他們的理解,才可能接受你的幫助來快速調整情緒,盡快走過前兩個階段,迅速進入重新聚焦和發揮能力。
分(fēn)析員(yuán)工(gōng)的情緒關鍵在于分(fēn)析出員(yuán)工(gōng)消極情緒的來源。當組織進行快速轉型時,由于高層與基層的信息不對稱,關鍵信息傳達的不及時等原因,基層的員(yuán)工(gōng)特别容易産生(shēng)3種消極心态:
1) 受害者心态。我(wǒ)被無辜卷入組織的變革中(zhōng),不是我(wǒ)導緻了組織中(zhōng)各方面問題,但是竟然讓我(wǒ)來承擔這些問題導緻的後果;
2) 壞人心态。公司高層以前各個方面愚蠢的決策導緻了各種問題,現在又(yòu)開(kāi)始搞什麽快速轉型?隻會帶來更多的問題;
3) 無助者心态。作爲一(yī)個基層的小(xiǎo)員(yuán)工(gōng),我(wǒ)人微言輕,面對組織的快速變革,我(wǒ)根本無能爲力。
這3種消極的心态不僅會讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)消極的情緒,更有可能通過員(yuán)工(gōng)間日常溝通而傳染開(kāi)來。一(yī)旦這3種消極的心态蔓延到整個團隊,團隊的氛圍和士氣就會受到重創,進而影響團隊的績效。
面對這3種心态,管理者該怎麽辦呢?下(xià)面我(wǒ)們就來看4A模型中(zhōng)最後,也是最關鍵的步驟:調整情緒。
當我(wǒ)們搞清楚員(yuán)工(gōng)消極情緒的來源之後,我(wǒ)們就可以想辦法把員(yuán)工(gōng)消極的情緒狀态調整爲積極的情緒狀态了。
在調整員(yuán)工(gōng)情緒的時,以下(xià)4點對于管理者是否達成目标至關重要:
1) 保持及時、雙向、坦誠的溝通。前面我(wǒ)們講到,員(yuán)工(gōng)之所以容易産生(shēng)受害者、壞人和無助者這3種消極的心态,與無法及時獲得組織變化的信息,以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。因此,作爲中(zhōng)層管理者,需要及時地了解并向員(yuán)工(gōng)傳達組織變化的最新信息,在傳達信息的過程中(zhōng)要坦誠,而不是遮遮掩掩,越是遮掩,員(yuán)工(gōng)就越容易産生(shēng)誤解。另外(wài),中(zhōng)層管理者還需要了解員(yuán)工(gōng)所關心的問題,給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員(yuán)工(gōng)所關心的問題,保證信息從下(xià)到上地及時共享。
2) 推動團隊關注“目标”而不是“過去(qù)”。員(yuán)工(gōng)産生(shēng)受害者、壞人和無助者這3種消極的心态時,其實是把關注點放(fàng)在了“過去(qù)”,但是“過去(qù)”已經過去(qù),過多關注于此會讓大(dà)家陷入消極情緒。作爲管理者,應該帶領團隊積極關注目标,即接受目前的現狀,一(yī)起讨論如何通過我(wǒ)們現在的努力去(qù)實現團隊的新目标。這能幫助團隊把精力和關注點轉向積極方面,産生(shēng)積極的情緒狀态。
3) 利用“自我(wǒ)反思”和“換位思考”兩個方法幫助員(yuán)工(gōng)扭轉心态。“自我(wǒ)反思”和“換位思考”是非常強大(dà)的調整情緒和心态的工(gōng)具。“自我(wǒ)反思”不是強迫團隊思考自身出了什麽問題,而是引導團隊思考現在的消極情緒對團隊自身造成了哪些負面影響,讓團隊成員(yuán)意識到沉溺于消極情緒的不良後果;“換位思考”是指結合當前的内外(wài)環境變化,引導團隊站在管理者的角度思考,幫助團隊更好地理解并接受公司的各種調整,讓團隊成員(yuán)的情緒和心态更平和,逐漸開(kāi)始積極面對。
4) 利用團隊中(zhōng)“意見領袖”的積極影響力。團隊中(zhōng)的“意見領袖”是指那些在團隊中(zhōng)有威望的、對其他團隊成員(yuán)有影響力的員(yuán)工(gōng)。整個團隊的情緒狀态在很大(dà)程度上會受意見領袖的影響。在團隊陷入消極情緒時,如果管理者能先調動這些意見領袖的積極情緒,再讓他們影響其他成員(yuán),就能幫助整個團隊調整到積極的情緒狀态。
在未來幾年甚至十幾年裏,“變化”都将成爲企業生(shēng)存所需要适應的主旋律,作爲中(zhōng)層管理者隻有掌握一(yī)定的團隊情緒管理技巧,才能适應組織的變化,進而在組織變化中(zhōng)抓住機遇,帶領團隊與企業一(yī)起成長。
王明偉、王玥/文 王明偉是Keylogic資(zī)深講師,著有《積極達成:處理好情緒,再處理問題》;王玥是Keylogic 總裁,著有《創新密碼》。 |