黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

第一(yī)個層次：

初級管理者的Manager Skill

一(yī)個初級管理者必須學會三件事：

這個課程是怎麽來的呢？

馬雲說，日本的武士道爲什麽這麽厲害？因爲他們在學武時依靠的是嚴格的訓練。一(yī)個樁在這裏，師傅讓你先用這個姿勢砍一(yī)萬刀，再來講你的功力有沒有提升。然後師父再教你第二刀，接着再砍一(yī)萬刀。

這叫“訓練”，然後就出現了很多牛逼的人。

我(wǒ)們的管理也是一(yī)樣的。組織發展就是要告訴初級管理者最應該練習哪些招式。我(wǒ)們需要去(qù)觀察公司裏主管、經理這樣層級的初級管理者，把他一(yī)天、一(yī)個月全部幹的事兒都記錄下(xià)來，再分(fēn)析這裏需要什麽樣的能力。

我(wǒ)花了一(yī)個月時間調研了一(yī)百個經理和主管，把他們每天、每周、每個月幹的事兒從開(kāi)早會開(kāi)始全部寫下(xià)來。實際上，初級管理者需要150個技能才能把這份工(gōng)作幹好，但不可能要求每個人都做到。

最後我(wǒ)們提煉出了他必須具備的三個核心能力，開(kāi)發成爲公司的必修課。這三門課每門兩天，一(yī)共六天。員(yuán)工(gōng)在晉升到主管和經理之後，這些課必須要通關。

第二個層次：

中(zhōng)級管理者的Manager Development

高級經理和總監必須學會三件事：

當做到高級經理和總監（阿裏M3-M4）這層以後，你應該有了一(yī)定的管理經驗。這時候我(wǒ)們需要幫你做總結，所以開(kāi)發了第二堂标準的必修課：聞味道、揪頭發、照鏡子。

1. 聞味道：觀察員(yuán)工(gōng)情緒，從中(zhōng)找到正面負面的信息

CEO們肯定有經驗，今天走進辦公室轉一(yī)圈，你肯定知(zhī)道哪些人對、哪些人不對，哪個團隊好、哪個團隊不好。你是有感覺的。

在阿裏内部，這來自馬雲的管理天賦。他每次出差一(yī)個月回來，第一(yī)件事就是把公司五個樓全部跑遍，從一(yī)樓跑到十樓。跑完以後跟各個總裁說這個部門不行那個部門不行，這裏有問題那裏有問題，所有人都傻掉了，老闆連一(yī)個問題都沒問過。

從我(wǒ)個人來說，我(wǒ)在帶管理者時就是一(yī)個标準動作：每天進辦公室第一(yī)件事不要坐在位子上，半個小(xiǎo)時去(qù)外(wài)面轉。你看到你的員(yuán)工(gōng)是不是用最快的速度激情飽滿地投入到工(gōng)作，你去(qù)旁聽(tīng)每個早會開(kāi)得對不對，你去(qù)觀察每個人臉上的笑容、眼睛裏的光亮。

看了這些，你就能把團隊的業績和問題對起來，你就知(zhī)道這個團隊缺了點什麽。我(wǒ)也很忙，但回到辦公室一(yī)聞就知(zhī)道哪個部分(fēn)不行。你練得多了，一(yī)看就知(zhī)道味道對不對，當你識别到問題時就需要跟他去(qù)聊一(yī)聊。

如果學會了“聞味道”，你的管理就開(kāi)始有點境界了。

2. 揪頭發——要把自己擡高一(yī)個級别，不要隻顧自己

作爲管理者，有的時候你會不理解老闆的意思。

“揪頭發”的意思是，當你有疑問的時候，一(yī)定要把自己擡高一(yī)個級别。比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。你想，假如我(wǒ)是這個VP，我(wǒ)該怎麽做？你這時會發現一(yī)切豁然開(kāi)朗。

爲什麽說到了總監以後特别重要的是往上拔一(yī)層的能力？爲什麽需要你站在老闆的角度思考問題？因爲隻有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟别人合作的。

3. 照鏡子——通過觀察團隊和上下(xià)級來觀照自己

CEO們，你們有沒有發現你直接管的團隊有時候挺爛的？

有個關于蘇東坡的故事，蘇東坡回家說人不好，蘇小(xiǎo)妹說“你看别人是坨屎，你就是坨屎，你看别人是朵花，你就是朵花。” 

團隊所有的狀态就是你的鏡子，你一(yī)定和你的團隊是一(yī)模一(yī)樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一(yī)定是這樣子的。

另外(wài)一(yī)個“照鏡子”的理論是，猴子屁股理論。當我(wǒ)們不斷往上升級時，往下(xià)看都是笑臉，往上看都是屁股。我(wǒ)們做總監時都是夾心餅幹，我(wǒ)們向上仰望時，老闆往往是給我(wǒ)屁股看。當你往下(xià)看時一(yī)片都是笑容，因爲那都是你的下(xià)屬。

當你有一(yī)天做到總監時，我(wǒ)們會提醒每個人：

爲什麽要把這一(yī)課放(fàng)進去(qù)，因爲管理者做到了總監會有很多困擾。

比如說他不能定公司的戰略方向，他認爲這個東西是不對的，他還得對上級笑臉相迎。他要對他的團隊講，你們好棒啊，我(wǒ)們必須要這麽幹，這時候他會有很多糾結和痛苦，這就是“照鏡子”的事情。

你要有強壯的心态，這讓你在通往高管的路上不會死得那麽快。老闆有什麽了不起的嘛，老闆上面都有老闆的。

第三個層次：

高級管理者的Leadership

學員(yuán)是從高級總監到總裁以及馬雲下(xià)面的CXO（首席XX官）。課程設置上，一(yī)部分(fēn)必修課，一(yī)部分(fēn)選修課。所有課程爲期一(yī)年必須修完，如果考試不及格、或者修不完，就不可以晉升。

選修課的目的主要是“開(kāi)天眼”，讓你參觀全球最好的企業，參觀回來之後必須要落地。比如阿裏巴巴的生(shēng)态思維就是從2006年參觀了蒙牛而來的。我(wǒ)們發現，一(yī)個年産30萬的養殖戶都可以做生(shēng)态，我(wǒ)們爲什麽不可以做生(shēng)态？所以，2007年我(wǒ)們提出，整個阿裏巴巴集團是一(yī)個生(shēng)态公司。

高級領導的三門必修課：文化、戰略和組織能力。

這三個是你作爲高級領導必須要學會的。

上面講的是從高管到中(zhōng)層管理者到基層管理者的一(yī)個訓練體(tǐ)系，也是阿裏集團最核心的三門管理課。最後，我(wǒ)們講講阿裏在集團層面每年要做的事兒，讓大(dà)家了解大(dà)集團的策略制定。

阿裏巴巴集團每年的三個會：業務戰略會、财務會、人才盤點會。

财務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的。集團的戰略會，主要會定下(xià)來明年要做哪幾件事？優先級是什麽？這是所有核心。每個分(fēn)公司總裁+HRVP（人力資(zī)源副總裁）+集團總裁全部參與。在這個戰略會上，統一(yī)目标以後再經過董事會審批。

财務會是用來做什麽的？比如，今年集團開(kāi)出來10個事情，都要幹，但财務未必是一(yī)定能夠支持的。所以這裏我(wǒ)們會用财務再過一(yī)遍預算，知(zhī)道哪些事兒可以幹、哪些事兒暫時不幹，因爲彈藥總是要集中(zhōng)打的。

然後我(wǒ)們會開(kāi)人才盤點會（talent review）。每個分(fēn)公司總裁一(yī)把手帶着他的HR一(yī)把手跟集團彙報他手下(xià)每一(yī)個管理者的情況。你必須對每個人如數家珍，如果你數不出來，說明你的管理是不夠格的。

最後在年底時整個集團會出一(yī)個報告，對各個分(fēn)公司做三個打分(fēn)：

這個排名會公布在阿裏集團内網上。每個員(yuán)工(gōng)都會看到今年我(wǒ)在公司排到了第幾。這跟創業公司的事業部排名是一(yī)樣的。

當你以最牛逼的激勵制度激勵大(dà)家的時候，反過來你要用最強硬的考核制度去(qù)平衡管理。物(wù)質文明和精神文明兩手抓，兩手都要硬。

比如，阿裏的高級總裁到總裁，每年做末位排名，硬性淘汰一(yī)定的比例。再比如，後來我(wǒ)們進行了分(fēn)公司的拆分(fēn)，讓人人都是股東；再後來淘寶内部搞創業，創業者可以從經理直接升VP（副總裁），自己承包項目，做内部孵化平台。

這事兒聽(tīng)起來覺得很簡單，你們去(qù)做做看？去(qù)幹掉一(yī)個手握重權的副總，太難了吧？所以，請問問自己，我(wǒ)的公司有沒有好的組織結構制度？

在人才盤點的結果出來後，阿裏集團每年年底内部會公布三個東西：

我(wǒ)認爲這些是在集團中(zhōng)最重要的三個事情（戰略會、财務會、人才盤點會）。

作者：張麗俊