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當企業大(dà)學這隻“金鳳凰”給企業發展帶來無窮好處的同時，越來越多的企業在自我(wǒ)思考：我(wǒ)們的培訓中(zhōng)心爲什麽不是企業大(dà)學？能否在現有培訓中(zhōng)心基礎上建立企業大(dà)學？ 我(wǒ)們承認，企業大(dà)學和培訓中(zhōng)心在建立的戰略基礎上便有很大(dà)的不同。但這并不表示企業在建立企業大(dà)學時一(yī)定要推倒重來。“麻雀變鳳凰”，并非是水中(zhōng)撈月的幻想。讀完本文，相信問題會有一(yī)個清晰的答案。 從企業大(dà)學的基本特征來看，企業大(dà)學并不是傳統培訓中(zhōng)心的簡單升級或強化版，許多本質的區别使二者之間存在着很大(dà)差距。但從另一(yī)方面來看，某些培訓中(zhōng)心的确具備了企業大(dà)學的部分(fēn)特征。 這意味着對于基礎良好、體(tǐ)系完備的培訓中(zhōng)心，可以通過某些方面的改進或調整直接“晉升”爲企業大(dà)學。 那麽具體(tǐ)哪些培訓中(zhōng)心可以通過變革升級呢？我(wǒ)們認爲它和它所屬的企業至少需要滿足下(xià)列條件：
若一(yī)個企業和它的培訓中(zhōng)心符合上述标準，那麽它可以集中(zhōng)精力調整以下(xià)十方面，從而順利“升級”爲企業大(dà)學。
01 完善企業文化
不同企業擁有不同的企業文化。對于啓動企業大(dà)學的企業來說，它應該在其企業文化中(zhōng)補充這樣一(yī)點：提高企業的全員(yuán)學習能力至關重要。
企業應該意識到持續學習是企業發展的潛在動力，但不隻管理層才需要提升工(gōng)作技能。提高生(shēng)産力應該基于每一(yī)名員(yuán)工(gōng)，企業的學習對象應該由定制的特殊群體(tǐ)轉向全部的員(yuán)工(gōng)。同時，緻力于提高專業技能的培訓已經遠遠不夠，企業應該将培訓的焦點從僅着眼于提高個體(tǐ)員(yuán)工(gōng)工(gōng)作技能的一(yī)次性培訓活動轉向爲組織的全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)學習能力的培養。 此時，工(gōng)作和學習本質上是一(yī)件事，企業大(dà)學使傳統組織中(zhōng)忙碌的工(gōng)人轉變爲忙碌的學習者。在培養全員(yuán)學習能力的過程中(zhōng)，企業應注意使之與企業的經營目标直接相聯以切實地改善員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作績效，以期獲得全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的認可，并使持續學習成爲自主的行爲。 企業在改進企業文化以建立企業大(dà)學時，還應該意識到對員(yuán)工(gōng)進行企業文化和價值觀的培訓恰恰正是企業大(dà)學首要的核心課程。企業大(dà)學須向企業所有層次的員(yuán)工(gōng)（而非僅僅是新員(yuán)工(gōng)）反複傳播企業文化、價值觀和願景。
02 緊密聯系企業戰略
一(yī)般而言，傳統的培訓中(zhōng)心更傾向于員(yuán)工(gōng)基本技能的培訓，且很有幾分(fēn)“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的色彩，難以看到與組織戰略保持聯系的必要性。而優秀的培訓中(zhōng)心盡管建立了與企業組織戰略的聯系，但這種聯系往往是非直接的、不緊密的：也許在某些方面的培訓内容保持了與組織戰略的聯系，但在某些方面卻喪失了與之的聯系。
這種難以保持一(yī)緻的聯系使培訓中(zhōng)心對企業效益所産生(shēng)的影響并不顯著，且很難持續。 企業大(dà)學必須改變這一(yī)點。企業大(dà)學應該保持與組織戰略的直接聯系，通過實踐将學習成果與組織的戰略經營需要聯系起來。企業大(dà)學在設立學習項目的出發點通常是由于企業經營問題或者機遇所帶來的戰略轉移，通過學習解決方案來對全員(yuán)傳播企業戰略思想，從而幫助企業實現其戰略目标。 與組織戰略目标直接相聯帶來的最明顯結果是員(yuán)工(gōng)對企業運作行爲的認可度和執行力提高，而非培訓中(zhōng)心僅實現對單一(yī)工(gōng)作技能的提高。
03 改變培訓中(zhōng)心的組織架構 一(yī)般而言，典型的企業組織由五部分(fēn)構成：市場開(kāi)發、産品設計、銷售發行、财政以及執行，企業通常以這五部分(fēn)爲基礎展開(kāi)組織架構，各功能塊在實行各自的職能又(yòu)集中(zhōng)在一(yī)起工(gōng)作。 而傳統的培訓中(zhōng)心在組織架構上則僅以産品爲基礎，我(wǒ)們發現以産品爲基礎建立培訓中(zhōng)心的組織模式，最大(dà)優點是形式簡便且易于管理，但缺點更多——冗餘責任帶來的費(fèi)用、企業組織上下(xià)難以共享培訓資(zī)源、培訓中(zhōng)心與企業的整個組織缺乏一(yī)緻性。 如果我(wǒ)們能夠意識到，企業大(dà)學實際上就似一(yī)個企業，其組織架構也應該像健全的企業一(yī)樣按照各功能部分(fēn)爲基礎建立，那麽企業很快就會看到其收益。在建立企業大(dà)學時，企業應該改變原有培訓中(zhōng)心的内部組織架構，使其以市場開(kāi)發、産品設計、銷售發行、财政以及執行這五大(dà)核心部分(fēn)爲基礎建立完整的組織架構，并保證各功能闆塊各司其職、良好運作。
這樣的企業大(dà)學中(zhōng)，人們将明确各自的角色和職責，他們将從原有培訓中(zhōng)心的通才而變爲專家，更緻力于其角色下(xià)的本職工(gōng)作。 另外(wài)，在企業的整體(tǐ)組織架構中(zhōng)，培訓中(zhōng)心一(yī)般被安排在人力資(zī)源部下(xià)，向人力資(zī)源部彙報工(gōng)作。活動範圍大(dà)的企業大(dà)學可以改變這點，同企業的各職能部門并列，直接向企業的最高層彙報工(gōng)作。當然，不同的企業可以依據自身情況來決定企業大(dà)學的執行系統。扁平化、柔性的組織更适合建立企業大(dà)學且使其直接與組織的不同職能部門進行直接的、有效的協調。
04 重置人員(yuán) 組織架構的改變決定了企業大(dà)學的人員(yuán)設置不同于培訓中(zhōng)心，同時企業大(dà)學對人員(yuán)的要求也不同于培訓中(zhōng)心。 那企業該如何選擇企業大(dà)學中(zhōng)最合适的人才呢？首先要牢記企業的經營戰略，保證企業大(dà)學的人員(yuán)完全具備與企業經營目标直接相聯的商(shāng)業敏銳性與工(gōng)作能力；其次，在已經成型的企業大(dà)學組織架構中(zhōng)考慮需要建立的職位，細緻描述每個職位的性能和工(gōng)作要求，再以此來甄選最适合的人才。
另外(wài)，對企業大(dà)學的培訓師資(zī)，我(wǒ)們也必須知(zhī)道他們不再同于培訓中(zhōng)心的原有師資(zī)。培訓中(zhōng)心在聘用培訓師資(zī)時，多尋求于外(wài)部，高薪聘請知(zhī)名的大(dà)學教授或培訓顧問擔任培訓師資(zī)，但對企業經營的改進效果并不明顯。企業大(dà)學在尋求教學師資(zī)時，應該将目光從外(wài)部轉向企業内部，讓具有實際經驗的高層管理者或者專家擔任企業大(dà)學的教學師資(zī)。 企業的管理者和專家具有實際的工(gōng)作經驗，對企業戰略有較深層次的理解，在開(kāi)展培訓時更有的放(fàng)矢、始終保持與組織戰略的聯系；在進行企業文化與價值觀的培訓中(zhōng)，内部培訓師的優勢更加明顯；從财務方面來看，用自己的管理人員(yuán)做兼職師資(zī)則更具有優勢。 當然，外(wài)部師資(zī)也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下(xià)，企業大(dà)學應建立内部高層管理者、大(dà)學教授和培訓公司顧問聯合組成的教學師資(zī)聯盟。
✔從系統來看，企業大(dà)學需要擁有以下(xià)核心角色：
05 調整培訓對象範圍
傳統培訓中(zhōng)心的培訓對象即便可以取得範圍上的廣泛，卻很難保證實現其效果上的深度。正如我(wǒ)們前面所言，培訓中(zhōng)心隻着眼于員(yuán)工(gōng)基本技能的提高，提供的多數是一(yī)次性的培訓活動，爲培訓而培訓，從來沒有将培訓與企業的組織戰略目标相聯系，員(yuán)工(gōng)即使獲得基本技能卻未能對企業的戰略産生(shēng)直接的影響。 企業大(dà)學則不然，它将企業培訓的焦點從一(yī)次性培訓活動轉向建立持續學習的文化，并着眼于解決實際的運營問題。 試圖建立企業大(dà)學的企業，必須拓展其原有培訓中(zhōng)心的服務對象：
橫向來看，深化原有培訓對象的内部員(yuán)工(gōng)，不隻爲關鍵職位上的員(yuán)工(gōng)提供培訓，更爲企業全員(yuán)提供有層次的、系統的學習與培訓方案；
縱向上，需要将位于企業價值鏈兩端的供應商(shāng)和顧客也容納到自己的培訓體(tǐ)系中(zhōng)，保證自己的合作夥伴同樣了解并獲得實現企業戰略目标所需的技能、知(zhī)識和能力，使其成功地完成各自的工(gōng)作。 06 改變财務模式
服務對象和運作範圍的界定後，企業應随之改變或調整原有培訓中(zhōng)心的運營模式。優秀的企業大(dà)學通常作爲企業的業務單位進行獨立運營，采取自籌資(zī)金的模式。 首先，培訓中(zhōng)心必須改變盈利模式，由單純的費(fèi)用中(zhōng)心（Cost Center）轉變爲盈利中(zhōng)心（Profit Center）。實現這一(yī)轉變并不容易——利用培訓從企業的内部、合作夥伴和顧客中(zhōng)“賺錢”的這一(yī)聲稱，将帶來很大(dà)的誤解，甚至被培訓對象拒絕。 但是，我(wǒ)們不妨這樣來解釋“賺錢”的涵義：企業大(dà)學需要實現自身的利潤，但實現利潤本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。從培訓對象方面來看，培訓成本的分(fēn)攤使得其在選擇培訓的同時更注重培訓資(zī)金投入的回報，這樣帶來的好處在于使得培訓體(tǐ)系更有針對性，也更有效率。
但實現這一(yī)點的基礎在于企業大(dà)學本身的培訓體(tǐ)系已經能夠充分(fēn)被培訓對象認可并積極反應，故企業大(dà)學也必須持續緻力于持續改進其培訓體(tǐ)系以滿足内部和外(wài)部客戶的需要。 當然，自籌資(zī)金的模式是随着企業大(dà)學的成熟而确定的，同時還與企業大(dà)學的服務運作對象和範圍相關。若一(yī)個企業大(dà)學将自己界定爲“全面服務的提供者”，即不僅培訓企業的内部員(yuán)工(gōng)與團隊，還培訓外(wài)部顧客和供應商(shāng)，甚至新興市場的潛在客戶，自然應該接受來自業務單位的直接投資(zī)，這與其服務範圍相一(yī)緻。 在企業大(dà)學建立初期，應視自身情況而采取适合的籌資(zī)模式，并不能一(yī)概而論。
07 調整課程重點 基于企業大(dà)學在企業戰略運作中(zhōng)的職責，以及服務對象在橫向和縱向的深化，培訓中(zhōng)心必須調整原有的培訓課程體(tǐ)系。 在原有基本技能培訓課程的基礎上，重點必須轉向以下(xià)方面：
08 改良運作體(tǐ)系 企業大(dà)學最好以市場開(kāi)發、産品設計、銷售發行、财政以及執行這五大(dà)核心部分(fēn)爲基礎建立完整的運作體(tǐ)系。在培訓中(zhōng)心模式下(xià)，其運作體(tǐ)系或許已經包括一(yī)定程度的獨立運作，特别是在培訓産品的設計和執行上。但是企業大(dà)學需要強調的是作爲獨立實體(tǐ)，它在運作中(zhōng)與企業内部和外(wài)部客戶的聯系。 企業大(dà)學的市場同時存在于企業内部和外(wài)部，市場開(kāi)發首要任務是明确客戶具體(tǐ)需求，結合當前的企業戰略以及對企業文化的分(fēn)析，從而定義企業大(dà)學的課程體(tǐ)系設計及培訓計劃。和培訓中(zhōng)心相比，企業大(dà)學更需要強調培訓和企業戰略和文化的一(yī)緻性。 針對既定的課程體(tǐ)系設計，産品設計部門開(kāi)始進行培訓産品的開(kāi)發或者采購，産出具體(tǐ)的課程及其價格。接下(xià)來，銷售發行部門把具體(tǐ)課程及計劃推廣到相應的培訓對象，以期得到和市場分(fēn)析相符合的參加确認（Order）。 在财務方面，企業大(dà)學主張獨立核算。在培訓對象接受并确認參加培訓之後，需要有相應的付款流程以實現企業大(dà)學應收帳款。所以，内部的付款流程或許需要被建立以反映這種流程。
09 改變衡量體(tǐ)系 若想建立企業大(dà)學，培訓中(zhōng)心必須調整原有的衡量體(tǐ)系。我(wǒ)們大(dà)多數的培訓中(zhōng)心都采用唐納德·科克帕特裏克（Donald Kirkpartrick）的四級評估法。 但作爲企業大(dà)學的衡量系統，僅采用四級評估法遠遠不夠。企業大(dà)學最看重的是與企業長遠的組織戰略相聯，并通過持續提高員(yuán)工(gōng)的學習能力對之産生(shēng)最終的影響。所以企業大(dà)學在衡量學習與培訓效果時，必須采用能夠表明企業大(dà)學對企業的業務經營産生(shēng)影響的直接指标，通常這些指标是圍繞着企業戰略與各職能部門溝通協商(shāng)确定的。 企業大(dà)學應該衡量培訓的最終産出，而不是培訓的投入。對傳統的培訓中(zhōng)心來講，這是需要扭轉的一(yī)點。傳統培訓的結果通常以每個員(yuán)工(gōng)每年接受的培訓小(xiǎo)時數、接受培訓的員(yuán)工(gōng)數，以及培訓投資(zī)占收入的比重來衡量。但企業大(dà)學必須衡量培訓投資(zī)真正對推動企業發展的價值，比如确立一(yī)些衡量指标來看企業大(dà)學對企業人力資(zī)本、對企業内部和外(wài)部顧客，以及最終對實現企業經營目标和戰略産生(shēng)的影響。 當然，不同價值和運作範圍的企業大(dà)學的衡量指标并不能高度定制化，但我(wǒ)們在研究中(zhōng)發現至少以下(xià)十個指标在優秀的企業大(dà)學中(zhōng)經常被使用：
另外(wài)30％企業大(dà)學在衡量體(tǐ)系中(zhōng)采用平衡計分(fēn)卡（Balanced Score Card）。
10 建立全新的溝通機制 溝通是決定培訓中(zhōng)心成功“升級”爲企業大(dà)學的最主要因素。事實上，我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)很少能夠理解企業大(dà)學的價值，他們不明白(bái)企業爲什麽有現成的培訓中(zhōng)心還要去(qù)特意創立企業大(dà)學，他們難以理解企業大(dà)學對組織戰略、甚至對他們自己究竟意味着什麽…… 惟有溝通、溝通、再溝通能夠解決這一(yī)切。不僅傳達企業大(dà)學的價值和意義，還要解答所有人關于企業大(dà)學的所有疑惑。 企業必須反複地、以多種不同的方式告訴企業大(dà)學的内部顧客和外(wài)部利益相關者：
隻有當疑惑被完全解除時，企業大(dà)學才能夠發揮真正的價值。 事實證明，鼓舞人心，可信的願景将使企業大(dà)學的溝通進行得更順利。企業在啓動企業大(dà)學初期必須爲其規劃出闡明發展方向、鮮明描繪成功的願景，并随着發展不斷調整和完善。 通過以上十個方面，我(wǒ)們可以從橫向上對如何将培訓中(zhōng)心變革爲企業大(dà)學有一(yī)個基本的了解。而且，這十個方面也是企業在将培訓中(zhōng)心升級爲企業大(dà)學過程中(zhōng)的核心行爲。
◇ ◇ ◇ 那麽，從縱向來講，當啓動這個變革過程時，企業應該遵循什麽樣的流程呢？ 以下(xià)我(wǒ)們将詳細描述由培訓中(zhōng)心建立企業大(dà)學的典型步驟。 由于企業大(dà)學的建立是爲企業全員(yuán)服務的，所以在變革開(kāi)始之前，首先要得到企業大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的認可。更重要的是，因爲從培訓中(zhōng)心升級到企業大(dà)學是一(yī)種自上而下(xià)的改革，高層的認可、支持和授權便絕對重要。高層必須充分(fēn)認識到變革的重要性，從而在整個過程中(zhōng)給予充分(fēn)支持。隻有企業擁有良好的政治氣候，變革帶來的陣痛才能被充分(fēn)理解并接受。 第一(yī)步：目标定義階段
根據企業大(dà)學的要素，定義培訓中(zhōng)心變革的目标，明确企業大(dà)學的組織結構，決定企業大(dà)學成立的時間表。企業大(dà)學升級項目小(xiǎo)組在此時建立，并得到高層授權。
第二步：現狀評估階段
企業應該建立評估小(xiǎo)組，根據企業大(dà)學的主要核心要素對現有的培訓中(zhōng)心進行評估。評估小(xiǎo)組至少由以下(xià)職能部門的人員(yuán)組成：高層代表、人力資(zī)源部門、現培訓中(zhōng)心人員(yuán)、企業各個部門接受培訓各層員(yuán)工(gōng)代表。 必要時也可以請專業的培訓體(tǐ)系評估機構提供咨詢服務。評估的目标是對現有培訓中(zhōng)心的各個方面進行充分(fēn)了解。并結合最初定義的企業大(dà)學目标，進行各要素的差距分(fēn)析。 第三步：制定行動計劃
根據差距分(fēn)析的結果，企業需要建立項目小(xiǎo)組，具體(tǐ)定義對于每個方面差距的改進或變革内容，并建立符合已定義時間表的行動計劃及具體(tǐ)負責人。
第四步：計劃執行階段
在行動計劃定案之後，各個行動小(xiǎo)組便開(kāi)始根據計劃的流程進行各個要素的變革。企業高層或項目負責人必須制定監督機制和監督小(xiǎo)組，監督各個要素的完成情況。由于從培訓中(zhōng)心到企業大(dà)學的改進是一(yī)個較爲長期的過程，在具體(tǐ)的運作中(zhōng)，現實情況有可能和計劃産生(shēng)偏離(lí)。 一(yī)般來說，在一(yī)些關鍵的時間點上，監督小(xiǎo)組需要評估之前的成績和風險，并且對行爲完成情況進行詳細的檢查，以保證改進被正确，适時地執行。
第五步：試運行階段
當各個要素的變革都完成以後，企業大(dà)學應該已經有了一(yī)個完整的架構。但因爲企業大(dà)學是面向企業全員(yuán)的，它的成立和運作必将對企業全員(yuán)産生(shēng)影響。于是，在企業大(dà)學正式開(kāi)始運作之前，小(xiǎo)範圍的試運行是必要的。 這樣的試運行一(yī)般來說選擇一(yī)個部門，或者一(yī)個業務集團進行。基本的要求是這個實體(tǐ)必須擁有各個層次和職能的員(yuán)工(gōng)，以期能夠最大(dà)限度的檢查企業大(dà)學運行情況。在試運行過程中(zhōng)，大(dà)量的經驗和錯誤會被發現。針對錯誤，必須及時執行改進。 第六步：最終項目評估 在一(yī)段時間的試運行後，監督小(xiǎo)組和評估小(xiǎo)組需要對整個變革的結果進行充分(fēn)和詳細的檢查和評估。原先的計劃和實現的結果會被進行比較，以檢查有無遺漏或者達不到要求的要素。 這裏最終項目評估的預期是能夠證明從培訓中(zhōng)心到企業大(dà)學的變革目标已經達成。所以，之前多次的預評估是必要的。另外(wài)，最終評估結果需要得到企業高層的認可。 第七步：企業大(dà)學運作
完成了最終的評估，企業大(dà)學便可以向企業全員(yuán)開(kāi)放(fàng)了。當然，改進是無止境的，一(yī)個成功的企業大(dà)學内部必定存在某種監督和周期性檢查體(tǐ)制已實現持續改進。
現在，和團隊一(yī)起慶祝勝利吧！經過艱苦卓絕的努力，企業的培訓中(zhōng)心成功升級爲企業大(dà)學。在今後的企業發展中(zhōng)，它将對企業的戰略發展起着越來越重要的作用。 |