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管理的本質，其實就是激發和釋放(fàng)每一(yī)個人的善意

時間：2017年09月22日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

“栽培員(yuán)工(gōng)，讓他們強大(dà)到足以離(lí)開(kāi)。”

後邊還要配搭一(yī)句：“對他們好，好到讓他們想要留下(xià)來。”

這句話(huà)是維珍的創始人理查德·布蘭森(sēn)說的，這厮是一(yī)個花花公子，老嬉皮士。不過，這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子。

他這句話(huà)，基本說到了職場“東家”與“員(yuán)工(gōng)”博弈最終極的問題，值得深思。

公司爲什麽要栽培員(yuán)工(gōng)？

在職場，一(yī)般的優秀企業，都非常願意提拔内部員(yuán)工(gōng)。而不是想要什麽樣的人，就直接從人才市場招什麽樣的人。

一(yī)是，内部員(yuán)工(gōng)更值得信賴。

企業對内部員(yuán)工(gōng)大(dà)多知(zhī)根知(zhī)底，摸透了脾氣秉性，經過一(yī)定時間的考核，認可了他們的人品，可信賴度明顯超過新人，可降低公司風險。

二是，内部員(yuán)工(gōng)更值得托付。

内部員(yuán)工(gōng)熟悉公司業務，與公司企業文化匹配度更高，他們也更加認可公司，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人，公司更願意将核心業務交給提拔上來的内部員(yuán)工(gōng)去(qù)做。

所以說，員(yuán)工(gōng)如果是一(yī)個好苗子，領導就會不遺餘力地澆灌他，希望他茁壯成長。

會考慮員(yuán)工(gōng)翅膀硬就飛走嗎(ma)？

答案是：當然。

彼得原理曰：“在一(yī)個等級制度中(zhōng)，每個職工(gōng)趨向于上升到他所不能勝任的地位”。一(yī)旦員(yuán)工(gōng)突破了彼得原理，就像我(wǒ)們平時打遊戲一(yī)樣，一(yī)直通關，一(yī)直勝任，一(yī)直進化。那麽，是遊戲，總會有最後一(yī)個大(dà)BOSS，戰勝了，就會到達一(yī)個臨界點——可以離(lí)開(kāi)這個公司了。

對于這種人才，每個領導都是愛恨交加。

小(xiǎo)李，創業公司員(yuán)工(gōng)，月薪1萬。2年前，他剛剛畢業，就來到了這家公司工(gōng)作。老闆對他有知(zhī)遇之恩，當年，從他提交的一(yī)個非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力，就破格将零經驗的他錄用了。如今，小(xiǎo)李經過曆練，已經成長爲一(yī)個能力極強的決策者，并帶領着公司團隊搶占市場，卻在不久前提交了辭職申請書(shū)。

老闆看到後，沉默了良久，說：“你先回去(qù)，我(wǒ)想想。”随後，就讓HR爲他安排了離(lí)職事宜。

從離(lí)職到徹底離(lí)開(kāi)，小(xiǎo)李和老闆一(yī)句話(huà)都未曾說過，兩個人都默契地保持着沉默。

而同事這邊，卻展開(kāi)了火(huǒ)熱的讨論，有人說，小(xiǎo)李被對手公司挖走了，見利忘義。還有人說，小(xiǎo)李可能與老闆意見不合，所以就走了。說法不一(yī)。

後來，有人爲公司打抱不平，就跟老闆說：“小(xiǎo)李這樣做，你就這樣輕易同意了？”

“公司成立兩年多了，來了很多人，也走了很多。他隻是其中(zhōng)一(yī)個而已，可能，咱們這裏對于兩年前的他來說，确實是非常不錯的選擇，但如今，他手裏有了更多的選擇權，爲什麽要留下(xià)他？如果，咱們公司的員(yuán)工(gōng)入職之後，一(yī)年、兩年後，都發現自己很難再找到其他工(gōng)作，簡曆也不漂亮，工(gōng)作經曆也難以啓齒，感覺自己毫無市場競争能力了，不得不在這裏混下(xià)去(qù)，那才是最可怕的事情啊。”

“咱們是創業公司，平台沒什麽大(dà)名氣，如果離(lí)職員(yuán)工(gōng)不是靠平台的名字，而是靠自己的實力，跳到更好的地方，才能足以說明，咱們公司是優秀的。”

老闆說完這些後，其他員(yuán)工(gōng)也就停止了對小(xiǎo)李的八卦和議論。

現在，很多優秀的公司，大(dà)多提倡叢林法則，特别強調淘汰弱者。“兔狼論”更是引起了BOSS們集體(tǐ)性的狂歡。

很多公司，都非常輕視員(yuán)工(gōng)們的苦勞，認爲你加班，你996，是因爲你自己能力不夠，又(yòu)非要擔當這些責任，所以隻能通過花費(fèi)比強者更多的時間，來彌補缺陷。所以在網上，我(wǒ)們經常能看到很多人吐槽，自己已經努力到無能爲力了，依舊(jiù)不能得到重視和提拔，而有些人一(yī)個月隻做一(yī)件事情，卻讨老闆的歡心，短時間内青雲直上。

既然公司和老闆，有權力選擇強者作爲自己的員(yuán)工(gōng)，并淘汰掉那些弱者。那麽有能力的員(yuán)工(gōng)，憑什麽不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊(jiù)東家呢？

公司與員(yuán)工(gōng)在不斷變化發展着，個體(tǐ)的崛起，無邊界組織的出現，U盤式生(shēng)存、Google式管理，新的現象不斷出現。

一(yī)個員(yuán)工(gōng)如果強大(dà)到可以離(lí)開(kāi)，而你因爲害怕他離(lí)開(kāi)留有一(yī)手，就是勝之不武。當他足夠強大(dà)，就應該得到相應的禮遇。

對員(yuán)工(gōng)好到讓他們想要留下(xià)來

如果一(yī)個員(yuán)工(gōng)強大(dà)到他離(lí)開(kāi)公司就會垮掉，那麽這很簡單，他已經不應該做員(yuán)工(gōng)了，他應該有股權，應該有更多的話(huà)語權，這是他通過努力之後的自我(wǒ)賦權。

在雙創的大(dà)背景下(xià)，個體(tǐ)如果足夠強大(dà)，選擇的機會也會更多。當然，公司留住員(yuán)工(gōng)的方式也在增多，期權、股權等工(gōng)具日漸成熟。現在企業裏重要的矛盾就是，“員(yuán)工(gōng)日益增長的物(wù)質與精神需求與公司供給之間的矛盾。”一(yī)個好企業，要滿足員(yuán)工(gōng)的馬斯諾需求，既包括物(wù)質的，也包括精神的，才能真正留住員(yuán)工(gōng)。

當然，員(yuán)工(gōng)對自己的認知(zhī)，企業對員(yuán)工(gōng)的認知(zhī)，可能會有反差。員(yuán)工(gōng)可能常認爲自己已經強大(dà)到可以離(lí)開(kāi)。而企業可能認爲已經對員(yuán)工(gōng)好得他不會離(lí)開(kāi)。認知(zhī)的博弈，總會接近真相。

最後，再聊聊德魯克，他老人家的話(huà)，放(fàng)在現在仍然很有意義。

德魯克說，管理的本質，其實就是激發和釋放(fàng)每一(yī)個人的善意。

管理者天天都要面對既可愛而又(yòu)不完美的人，面對人性中(zhōng)的善，人性中(zhōng)的惡，人的潛能、長處和人的弱點。管理者要做的是激發和釋放(fàng)人本身固有的潛能，創造價值，爲他人謀福祉。

很多人把管理當成一(yī)種工(gōng)具，認爲管理是用來操控的，因爲它的目标是要讓工(gōng)作有結果，就必須操縱控制工(gōng)作者的行爲。這一(yī)條，是德魯克堅決不同意的。

德魯克說，領導力就是把一(yī)個人的精神境界提到前所未有的高度，把一(yī)個人的責任心提到前所未有的高度，然後才能把一(yī)個人的潛力、持續的創新動力開(kāi)發出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。

領導力本身的定義是有人跟随你，你就是領導。最重要的，就是你把人領導到什麽方向上。

企業家和管理者應該想一(yī)想，在你做生(shēng)意的過程中(zhōng)，在你做經營和管理的過程中(zhōng)，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，還是在讓他們堕落呢？這就是德魯克的管理學所堅持的，背後與衆不同的東西，他叫價值觀、信念和承諾。德魯克說，這些東西是騙不了人的，就好像一(yī)個人正不正直，這是騙不了人的。

所以，我(wǒ)想理查德·布蘭森(sēn)與德魯克的話(huà)是相契合的，他本身就表達出一(yī)種很強的善意。如果沒有善意的激發，而是一(yī)種非此即彼，你死我(wǒ)活，無論怎麽做，都是一(yī)個死結——企業不敢放(fàng)手培養員(yuán)工(gōng)，而員(yuán)工(gōng)一(yī)旦翅膀硬了就會轉身離(lí)去(qù)。

話(huà)說，有些昔日的小(xiǎo)作坊吧，你看你都已經走上正軌，都決定采取正規的公司管理制度了，就請徹底一(yī)些。

不要在管理員(yuán)工(gōng)、索要績效的時候，大(dà)談西方契約精神；

而在發工(gōng)資(zī)，謀福利的問題上，一(yī)本正經地講“你還記得當年嗎(ma)？”。