黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

鐵三角

2006年8月，某國電信獲得電信運營牌照，準備在那裏投資(zī)建設一(yī)張移動通信網絡。華爲是其中(zhōng)收到招标邀請的兩家供應商(shāng)之一(yī)。代表處披星戴月幹了兩個月，結果是被徹底排除在外(wài)！客戶線、産品線、交付線等各個部門做了總結反思：在這個項目中(zhōng)，團隊溝通不暢，信息不共享；客戶關系也似乎很不到位；執行産品解決方案不能符合客戶要求；交付能力不能使人滿意……但似乎都不是根本原因。

讨論到後來，大(dà)家注意到了一(yī)個現象。華爲帶七、八個人去(qù)，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶CTO大(dà)爲不悅，當場抱怨：“我(wǒ)們要的不是一(yī)張數通網，不是一(yī)張核心網，更不是一(yī)張TK網，我(wǒ)們要的是一(yī)張可運營的電信網！”

而競争對手在TK站點中(zhōng)設計出太陽能和小(xiǎo)油機發電的‘光油站點’，華爲的方案還是用傳統的大(dà)油機。這明顯是沒有充分(fēn)關注到客戶運營成本的壓力。代表處終于認識到，必須調整自己的組織，與客戶組織進行匹配，做厚客戶界面。

2006年底，代表處任命三人小(xiǎo)組，一(yī)人統一(yī)負責客戶關系，一(yī)人負責交付，一(yī)人負責産品與解決方案，客戶接口實現歸一(yī)化，他們一(yī)同見客戶、一(yī)同交付、一(yī)同辦公、甚至一(yī)起生(shēng)活，客戶經理、産品經理、交付經理等三個角色很快融合到了一(yī)起，并逐漸了解對方領域的知(zhī)識和技能，經過半年的運作，代表處在一(yī)些項目上逐漸取得了優勢。

2007年，彭中(zhōng)陽在向公司領導彙報，總結“在關鍵客戶群建立核心管理團隊”的經驗時，将客戶、産品和交付緊密融合的三角組合模式，稱之爲“鐵三角”。

從此，“鐵三角”成爲華爲的一(yī)種運作機制，通過“鐵三角”模式把代表處改成綜合化輕裝的海軍陸戰隊，統一(yī)作戰界面，讓客戶感覺這個界面是友好的、有實力的。

讓聽(tīng)得到炮聲的人來呼喚炮火(huǒ)

幾年後，鐵三角進一(yī)步進化到“讓聽(tīng)得到炮聲的人來呼喚炮火(huǒ)”，爲此，這些年華爲試圖實現從中(zhōng)央集權模式到分(fēn)權模式的轉變。

一(yī)是通過一(yī)系列變革把指揮所建到聽(tīng)得到炮聲的地方，避免公司機構過于龐大(dà)、官僚。地區部成爲區域的能力中(zhōng)心與資(zī)源中(zhōng)心，有效組織和協調遍布全球的公司資(zī)源爲客戶服務；代表處成爲本地運營的整體(tǐ)性經營組織，組織靈活機動、授權充分(fēn)，不僅能夠調用全球資(zī)源，快速滿足客戶需求。

二是給一(yī)線更多的賦能和授權，解放(fàng)一(yī)線被綁住的手腳。“過去(qù)爲什麽呼喚炮火(huǒ)呼喚不了呢？是項目沒錢，項目的錢全都收到功能中(zhōng)心來了，項目沒有預算就沒錢買炮彈。”

三是實現LTC流程的貫通，讓呼喚炮火(huǒ)更便捷。任正非對此有非常形象的比喻：攻占城牆需要多少發炮彈，前方說“我(wǒ)要9發炮”，後方說“6發夠啦”，最後6發炮彈打過去(qù)，城牆隻塌掉一(yī)半，沖鋒的部隊要爬這半截城牆，血流成河。未來授權，一(yī)線作戰部隊要幾發，就給幾發炮彈，打完仗後再算賬。決算我(wǒ)們可以去(qù)數彈殼，“給了9發，怎麽才有3發炮殼，剩下(xià)6發到哪裏去(qù)了？”雖然現還做不到這個授權機制，因爲還沒有實現端到端的流程管理。

班長的戰争

在2001年開(kāi)始的阿富汗戰争期間，美軍緻力研究“班長的戰争”，并在幾場局部戰争中(zhōng)付諸實踐，在戰鬥中(zhōng)，美軍最先派去(qù)的是“三角洲”和“綠色貝雷帽”的特種小(xiǎo)分(fēn)隊，這些小(xiǎo)分(fēn)隊的士官們深入敵後，攜帶着衛星定位儀和激光指示器，随時可以下(xià)載衛星畫面，根據畫面去(qù)尋找敵人的蹤迹，也可以通過衛星呼喚戰機進行轟炸。

阿富汗戰争期間，任正非親自在阿富汗呆了一(yī)個月，他後來描述說：（美軍）現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明确，特種戰士一(yī)個通訊呼叫，飛機就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線3人一(yī)組，包括一(yī)名信息情報專家，一(yī)名火(huǒ)力炸彈專家，一(yī)名戰鬥專家。他們互相了解一(yī)點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目标後，信息專家利用先進的衛星工(gōng)具等确定敵人的集群、目标、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火(huǒ)力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火(huǒ)，完全消減了敵人。美軍作戰小(xiǎo)組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍内，後方根據前方命令就及時提供炮火(huǒ)支援。

軍事學術界有一(yī)個說法：第二次世界大(dà)戰的機械化戰場是師長的戰場；20世紀80年代的空地一(yī)體(tǐ)化戰場是營長的戰場；21世紀的信息化戰場是以士官爲主的班長的戰場。

班長的戰争，是“讓聽(tīng)得到炮聲的人來呼喚炮火(huǒ)”的升級版。對于華爲來說，班長的戰争又(yòu)是什麽？任正非親自做了解釋：“班長的戰争”這個理念應該這麽來看，大(dà)規模人員(yuán)作戰很笨重，縮小(xiǎo)作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是适應未來社會發展的，也是我(wǒ)們未來組織改革的奮鬥目标。

華爲正在從以功能爲中(zhōng)心轉向以項目爲中(zhōng)心，随着端到端流程建設的成熟，以及100個項目CFO的輸出，“班長的戰争”将成爲可能。

困局未解

2014年廣州代表處運營商(shāng)業務部合同/PO數一(yī)共爲6281單，客戶界面簽字蓋章共約8.5萬次；2014年南(nán)京代表處運營商(shāng)業務部合同/PO數一(yī)共爲3091單，客戶界面簽字蓋章一(yī)共41871次。“大(dà)量客戶經理的時間和金錢用于爲機關爲流程去(qù)拿證明，消耗不少客戶關系但一(yī)點不增值”，“因爲簽字蓋章客戶把我(wǒ)們的客戶經理都趕出來了”，“華爲簽字蓋章的要求比其他友商(shāng)都多，客戶拒絕提供”……

機關被炮轟并成了很自然的事！

“後方是爲前線服務的，是幫助前方打勝仗的，而不是給前方沖鋒制造障礙的。機關組織不能隻負責說NO，卻不對做成生(shēng)意負責，……機關要主動幫助一(yī)線在做成生(shēng)意的同時去(qù)管控風險，而不是逼着一(yī)線拿到客戶簽章就覺得自己安全了，……機關如果不能杜絕官僚主義和本位主義，就會制造出‘要證明你媽不是我(wǒ)媽，我(wǒ)媽才是你媽’的無效工(gōng)作，有時候忙了半天還證明不清楚。”

但是機關也冤！

• 客戶要端到端的解決方案，要一(yī)張可以運營的網，這個責任在一(yī)線，拉7-8個各産品的專家到一(yī)線有什麽意義？交付的主體(tǐ)就是一(yī)線，自己都搞不清楚怎麽和客戶對話(huà)？

• 一(yī)線人員(yuán)流動太厲害，經常是一(yī)線的人員(yuán)換來換去(qù)，實際網絡的情況是怎麽樣的，倒是後方支持的人清楚，一(yī)線反而不知(zhī)道。經常聽(tīng)到一(yī)線說，這個是研發給的，研發要擔責。面對一(yī)個事情，研發是看到不全面的，一(yī)線要有擔當和研發一(yī)起搞定這個事情。

• 一(yī)線自己不學習不提高，一(yī)味以呼喚炮火(huǒ)名義，壓着研發替代一(yī)線現場交付，這怎麽算？

• 其實機關一(yī)直是遵循讓聽(tīng)得到炮聲的人呼喚炮火(huǒ)的，也上下(xià)通力配合。但一(yī)線自我(wǒ)膨脹很大(dà)，這個也得承認。

• 一(yī)線的炮火(huǒ)更多的是毫無考慮的提不合理的要求，管你什麽客觀事實能不能達成，言必稱：必須達成，不行就升級，我(wǒ)不管，必須達成。

• 一(yī)線爲了呼喚到炮火(huǒ)，動不動就跳躍着升級（不到總裁級别都不好意思說投訴），反正先忽悠下(xià)來再說—— 機關看來就是瞎BB！

• 機關煩啊，手上就這幾杆槍，需求猛地竄出來咋辦？

• 不斷死磕，惡性循環，一(yī)線不會誇張叫的那就餓死，機關沒有強有力流程管控那就被耗死。

問題在哪？

一(yī)、“班長的戰争”要求從屯兵模式走向精兵模式，指揮權和決策權在區域，BG作爲資(zī)源中(zhōng)心協助作戰，戰略預備隊作爲機動部隊協助作戰。最基本的前提是，一(yī)線要精兵化，要具有應對技術的不确定性、客戶需求的不确定性、交易條件的不确定性、交付條件的不确定性等的能力，正規軍不能天天指望雇傭兵來替你打仗。這說明華爲“精兵”的金字塔仍然沒有炸開(kāi)。任正非提出了一(yī)個新的作戰隊形，即“主官+職員(yuán)+專家+新兵”，但其前提是裹挾精兵的喇叭口足夠大(dà)，人才擠壓的力量足夠強。

二、華爲IPD、LTC、ISC、IFS等流程體(tǐ)系已基本實現端到端打通，但并未真正實現流程和組織的簡化、協同和配合，作戰過程可視化程度這不高。

三、監管必須同步，但說好的“軍事法庭”呢？！

“不能爲客戶創造價值的流程是多餘流程，不能爲客戶創造價值的組織是多餘組織，不能爲客戶創造價值的人是多餘的人，不能爲客戶創造價值的動作是多餘的動作。”

作者：咔嚓綜合 來源：藍(lán)血研究