鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

作(zuò)為(wèi)跨國(guó)公(gōng)司外派的專業經理(lǐ)人，我經常需要到各地出差。入住酒店(diàn)時我發現，這些酒店(diàn)洗臉盆的水龍頭的水量都特别大，早上接水刷牙的時候，水龍頭的水量又(yòu)大又(yòu)急，但關上水龍頭之後，漱口杯卻經常裝(zhuāng)不到半杯水。其實，有(yǒu)許多(duō)方法可(kě)以把水杯裝(zhuāng)滿，比如把水龍頭關小(xiǎo)一點，讓水慢慢流，直到裝(zhuāng)滿水杯；或者是把洗臉盆塞住，将臉盆放滿水，然後用(yòng)杯子舀滿一杯水。

這與管理(lǐ)同理(lǐ)：假設這個杯子就是你的屬下，要裝(zhuāng)進杯子裏的水就是你賦予屬下的任務(wù)。當你交付的任務(wù)又(yòu)多(duō)又(yòu)急時，屬下往往沒有(yǒu)辦(bàn)法百分(fēn)之百接受這個任務(wù)，或許是能(néng)力的原因，或許是心裏抗拒的原因，所以時常會出現“上有(yǒu)政策、下有(yǒu)對策”的現象。

那麽，如何運用(yòng)技(jì )巧讓杯子裝(zhuāng)滿水，就如同運用(yòng)科(kē)學(xué)化的方法，讓員工(gōng)能(néng)夠接得下這個任務(wù)，并且全力去達成，這就是“管理(lǐ)”。反過來想，人不是杯子，人是可(kě)以改變的。如果可(kě)以透過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那麽不論水龍頭的水多(duō)急多(duō)大，臉盆都可(kě)以裝(zhuāng)滿水，而且裝(zhuāng)的比杯子還多(duō)得多(duō)，這就是“領導”。

\ 官僚文(wén)化與幫派文(wén)化 \

随之而來的問題是：在企業經營中(zhōng)，是“管理(lǐ)”更重要，還是“領導”更重要？我認為(wèi)管理(lǐ)和領導都同樣的重要，不可(kě)偏廢。乍聽之下這個回答(dá)似乎很(hěn)取巧，回避了問題的核心。那麽我舉兩個極端的例子，來說明何以“不可(kě)偏廢”。

如果一個企業或部門隻強調管理(lǐ)，而不重視領導，那麽這個企業或部門就會形成一種“官僚文(wén)化”。一切按照制度規章或标準作(zuò)業程序來處理(lǐ)，欠缺應有(yǒu)的彈性，就很(hěn)容易形成一種“多(duō)做多(duō)錯、不做不錯”的組織文(wén)化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。

反之，如果一個企業或是部門，隻強調個人領導而不重視制度化管理(lǐ)，那麽這個企業或部門就會形成随領導者好惡的“幫派文(wén)化”。

幫派文(wén)化，主要有(yǒu)四種現象：第一個現象是“造神運動”。官僚文(wén)化講體(tǐ)制，幫派文(wén)化講人治。幫派文(wén)化的組織體(tǐ)制不必健全，簡而言之就是聽老大的，因為(wèi)老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄亦于此誕生。

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為(wèi)主，能(néng)力和績效在其次。隻要忠于主管，就算能(néng)力差點、績效差點都無所謂。在面臨選擇交付重要任務(wù)的人選時，就可(kě)以看出來，主管最終是信任誰。

第三個現象是争權奪利形成内鬥。在幫派裏面，靠的是拳頭大打群架，誰掌握的人多(duō)、誰掌握的資源多(duō)，誰就是老大，因此争權奪利和内鬥的現象特别明顯。

第四個現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度，二方面可(kě)以争取到許多(duō)“咬耳朵”的機會，用(yòng)以争取領導的支持，并可(kě)适時給予競争對手背後插刀(dāo)的一擊。因此在這種文(wén)化氛圍裏面，特别盛行逢迎拍馬。

\ 義氣與“度” \

1990 年代我在北京擔任中(zhōng)國(guó)惠普總裁的時候，曾經召開員工(gōng)大會，鄭重向全體(tǐ)員工(gōng)宣示，在公(gōng)司裏面做事不能(néng)憑“義氣”。義氣這兩個字，是一種“領導的工(gōng)具(jù)”，而不是“管理(lǐ)的工(gōng)具(jù)”。我自小(xiǎo)學(xué)習禮義廉恥的意義：禮就是規規矩矩的态度，義是正正當當的行為(wèi)，亷是清清白白的辨别，恥是切切實實的覺悟。反觀當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為(wèi)朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫義氣；如果你為(wèi)了朋友兩肋插刀(dāo)，做了你職責上不應該做的事情，這才叫做義氣。這個和我了解的“義是正正當當的行為(wèi)”，完全是兩碼事。因此，我鄭重地向全公(gōng)司員工(gōng)要求，在公(gōng)務(wù)上，絕對不能(néng)講義氣；在職責上，應該遵循公(gōng)司的規章制度。

接下來的一個問題，什麽時候應該講管理(lǐ)？什麽時候應該講領導？領導和管理(lǐ)之間怎麽拿(ná)捏？

我認為(wèi)，領導和管理(lǐ)一樣重要，不可(kě)偏廢，但是在不同的情境下，就要靠一個“度”字來平衡。開創天下靠領導，治理(lǐ)天下靠管理(lǐ)；但是這其中(zhōng)二者的分(fēn)量該如何權衡？這個就要靠主管的智慧了。比如說，天底下所有(yǒu)的政黨本質(zhì)上都是幫派組織，所有(yǒu)的政府運作(zuò)都是官僚體(tǐ)制，但是政黨也要做好管理(lǐ)，政府也需要做好領導。對新(xīn)創的企業而言，也是一樣的情況。在創業之初，領導的分(fēn)量要多(duō)得多(duō)，制度管理(lǐ)的需要會少一點，但是當企業發展到一定規模以後，管理(lǐ)的成分(fēn)就要多(duō)一點，領導的成分(fēn)就相對少一點。

\ 三點不動一點動 \

我曾經跟我的老闆建議過，大企業要創新(xīn)，這是生死交關的大事。但是大企業的創新(xīn)要像攀岩一樣，“三點不動一點動”。

這該如何解釋呢(ne)？三點不動，才能(néng)持續積累核心競争力和維持運營能(néng)力，三點不動主要靠“管理(lǐ)”。而大企業的創新(xīn)阻力大，必須要靠最高的主管親自推動，因此一點動靠的是“領導”。如果一個企業，四點都不動，那麽就永遠(yuǎn)沒有(yǒu)辦(bàn)法攀登到最高點；如果一個企業的最高主管，想法每天變來變去，讓屬下無所适從，那麽就像攀岩時四點全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理(lǐ)之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。許多(duō)領導者能(néng)得天下，但未必懂治天下，更多(duō)管理(lǐ)者會循制治理(lǐ)、卻又(yòu)欠缺開疆辟土的本領。随着所處産(chǎn)業的競争環境、本身發展階段，管理(lǐ)者必須檢讨本身企業文(wén)化，審視自己心中(zhōng)的一把尺，拿(ná)捏“管理(lǐ)”與“領導”之間的“度”在何處。

作(zuò)者／程天縱  來源：世界經理(lǐ)人最佳管理(lǐ)智囊