鄭州瑞信企業管理(lǐ)咨詢有(yǒu)限公(gōng)司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

從往自動櫃員機裏輸入指令，到查看超市裏自動售貨終端的存貨，共同創造已經成為(wèi)了日常生活的一部分(fēn)。

對許多(duō)企業來說，在設法省錢、解決問題、創新(xīn)或者提高客戶滿意度的時候，共同創造就成了他(tā)們密切關注的焦點。通常，設法與客戶、供應商(shāng)、分(fēn)銷商(shāng)和其他(tā)人協作(zuò)以創造價值是一時興起的結果。少有(yǒu)企業能(néng)全面理(lǐ)解共同創造的範圍，以及實現的手段。

“人們看待共同創造的方式往往非常局限；他(tā)們覺得這是在超市裏查看存貨，或組裝(zhuāng)宜家家具(jù)之類的事，但其實這個概念比他(tā)們想的廣泛得多(duō)，”新(xīn)南威爾士大學(xué)商(shāng)學(xué)院營銷學(xué)教授阿德(dé)裏安(ān)·佩恩（Adrian Payne）說。他(tā)引用(yòng)了無數的示例證明企業運用(yòng)共同創造能(néng)收到良好的效果。
 

\ 共同創造，層出不窮 \

知名(míng)品牌運動鞋制造商(shāng)（比如耐克和阿迪達斯）讓客戶在線(xiàn)共同參與鞋子的設計。技(jì )術巨頭蘋果公(gōng)司将其App Store裏應用(yòng)程序的設計工(gōng)作(zuò)高效地外包了出去。美國(guó)西南航空公(gōng)司鼓勵乘客一起處理(lǐ)垃圾，請他(tā)們在下飛機之前進行清理(lǐ)。

當英國(guó)樂隊Radiohead在2007年率先将其專輯《彩虹之上》（In Rainbow）以樂迷自主定價的方式在網絡首發時，這種開創先河的共同定價方式在音樂行業引起了轟動，也證明了消費者自主定價也能(néng)讓商(shāng)家有(yǒu)利可(kě)圖。

而IBM也在放棄500多(duō)項軟件專利，向外界開放源代碼的同時，成為(wèi)了一名(míng)開拓者。

佩恩解釋說：“共同創造是個總稱，涵蓋很(hěn)多(duō)不同領域，但大多(duō)數人将其與聯合生産(chǎn)或讓客戶參與設計聯系到了一起。”

事實上，據他(tā)說，最近推動共同創造的動力來自于想要更多(duō)參與機會的客戶，這一趨勢在互聯網和社交媒體(tǐ)的作(zuò)用(yòng)下正加速蔓延。

在企業内部，通過這種做法取得競争優勢的潛在可(kě)能(néng)尤為(wèi)誘人。佩恩說：“一旦企業了解這種做法的适用(yòng)範圍，人們就開始對共同創造的潛力感到非常興奮，”但是問題的關鍵在于如何發現共同創造的機會。
 

\ 創新(xīn)框架 \

佩恩與Pennie Frow、Suvi Nenonen和Kaj Storbacka這三位同事共同開展了一項研究，旨在從這種臨時性的流程中(zhōng)總結出某種架構，并最終得出了一個創新(xīn)框架，這一框架能(néng)讓人們進一步思考共同創造的可(kě)能(néng)性。該框架極大地擴展了相關的領域，揭示了共同創造的12種方式以及背後的動機。

該框架所揭示的12種共同創造的形式包括流行的聯合生産(chǎn)和共同設計，以及上文(wén)提到的聯合定價、聯合外包和共同清理(lǐ)。揭示的動機包括獲取資源、強化客戶體(tǐ)驗和承諾、創造更具(jù)競争力的産(chǎn)品、加快上市時間、新(xīn)興戰略和節約成本。使用(yòng)該框架的管理(lǐ)者必須考慮共同創造的對象、層級以及參與手段。

在他(tā)們的文(wén)章《管理(lǐ)共同創造設計：創新(xīn)的戰略方法》（Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation）中(zhōng)，研究人員提供了各種示例，例如：共同概念（包括衆包解決方案）、聯合推廣（哈雷戴維森品牌社區(qū)）、聯合分(fēn)銷（聯合利華借助當地婦女作(zuò)為(wèi)分(fēn)銷商(shāng)，為(wèi)在印度出售的産(chǎn)品解決“最後一公(gōng)裏”問題）、共同消費（美國(guó)女性時尚品牌Wet Seal将在線(xiàn)購(gòu)物(wù)體(tǐ)驗轉變為(wèi)與朋友逛商(shāng)場的虛拟之旅）、共同維護（英國(guó)連鎖超市樂購(gòu)讓客戶參與回收推車(chē)）、共同體(tǐ)驗（冒險假期）和共同創造意義（網絡玩家的虛拟世界共享）。
 

\ 三大類别 \

佩恩表示，可(kě)供選擇的合作(zuò)方式這麽多(duō)，公(gōng)司應當弄清楚他(tā)們希望在共同創造的過程中(zhōng)投入到哪個地步，佩恩借助與管理(lǐ)團隊探讨的機會，使用(yòng)“共同創造雷達圖”幫助企業評估目前的情況和潛在的活動。

公(gōng)司往往分(fēn)為(wèi)三類。佩恩說：“首先是那些打算采取主動的人——他(tā)們想打造一個共同創造的組織。這必須是來自最高層的授意，并且需要進行變革管理(lǐ)，因為(wèi)可(kě)能(néng)會遭遇很(hěn)大的阻力。”

佩恩表示，美國(guó)的跨國(guó)消費品公(gōng)司寶潔公(gōng)司（Procter＆Gamble）在首席執行官雷富禮（AG Lafley）的帶領下培育了“公(gōng)司在共同創造時能(néng)夠合作(zuò)的網絡，包括人與其他(tā)組織——客戶、供應商(shāng)、研究人員、簽約實驗室、企業家，甚至還有(yǒu)競争對手”。

雷富禮還引進了被稱為(wèi)“連接+開發”的在線(xiàn)式開放創新(xīn)架構，結果寶潔每年上市的新(xīn)産(chǎn)品有(yǒu)50％至少有(yǒu)一個外部合作(zuò)夥伴。

共同創造的第二個類别選擇更專注于某些特定的活動。樂高就是個絕佳的例子。這家創立于丹麥的全球化企業在1998年推出了第一版可(kě)編程的Mindstorms Robotics套件。該套件包含的軟件和硬件能(néng)讓人們造出可(kě)編程、可(kě)定制的機器人。但該公(gōng)司随即發現，斯坦福大學(xué)的學(xué)生僅用(yòng)數周的時間就運用(yòng)黑客技(jì )術侵入了該套件的界面。

樂高公(gōng)司起初對此勃然大怒。不過，樂高的高管并沒有(yǒu)采取法律行動，而是冷靜下來思考，并選擇共同創意的方式，将“用(yòng)黑客技(jì )術侵入”權利加入了Mindstorms的軟件許可(kě)證。

結果此舉點燃了人們的創新(xīn)熱情，黑客創造了從樂高汽車(chē)工(gōng)廠到保齡球機器人和可(kě)樂販賣機在内的一切裝(zhuāng)置。而且，當樂高公(gōng)司想要設計下一個版本的Mindstorms時，發現自己已經擁有(yǒu)了一個現成的社區(qū)，技(jì )藝高超的社區(qū)用(yòng)戶自願前來幫忙。Mindstorms已經成為(wèi)了樂高集團有(yǒu)史以來最暢銷的産(chǎn)品，這就是共同創造的良好效果的證明。

共同創造的第三個類别是随機的，這個類别的做法較少考慮戰略層面，而是捕捉熱點，抓住機會共同創造。佩恩說：“公(gōng)司可(kě)能(néng)會讓不同的團隊參與具(jù)體(tǐ)的共同創造項目。”
 

\ 為(wèi)内容付費 \

盡管共同制作(zuò)一直是當前的焦點，但佩恩發現通過共同創造實現的創新(xīn)變得十分(fēn)普遍，特别是在使用(yòng)“自主定價”方案的共同定價領域。他(tā)說，現在世界各地都有(yǒu)允許顧客根據他(tā)們認為(wèi)的價值支付的“無定價”餐廳。

佩恩與同事Pennie Frow一起跟Teleshuttle Corporation合作(zuò)。這是一家以“Fairpay”為(wèi)理(lǐ)念推動用(yòng)戶導向型創新(xīn)的美國(guó)公(gōng)司，其在線(xiàn)業務(wù)（如數字報紙或雜志(zhì)）允許用(yòng)戶自行設定價格。

作(zuò)為(wèi)交換，用(yòng)戶必須在Fairpay的自主定價平台上回答(dá)簡單的問題，讓公(gōng)司了解其産(chǎn)品對其用(yòng)戶有(yǒu)多(duō)少用(yòng)處和價值。

佩恩表示，由于頭腦風暴有(yǒu)很(hěn)多(duō)令人信服的理(lǐ)由，以及許多(duō)不同的方式來實現，共同創造衍生出的這一概念以肉眼可(kě)見的速度輻射開來。共同創造框架的提出讓人們注意到了共同創意的無數種選擇，讓他(tā)有(yǒu)機會看到共同創造的創意能(néng)取得什麽樣的效果。

他(tā)總結說：“很(hěn)明顯，共同創造有(yǒu)相當大的發展潛力，它已經作(zuò)為(wèi)重要的架構登上了中(zhōng)央舞台。”

作(zuò)者：Adrian Payne 來源：世界經理(lǐ)人